Hans P. Blatter: cockpitKMU®. Zielorientiert und wirksam führen.
Im Buch cockpitKMU® lernen Sie Schritt für Schritt, wie Sie in einem kleinen und mittleren Unternehmen die Balanced Scorecard einführen können. Dabei werden Sie durch viele Checklisten und Vorlagen, die Sie auch im Web herunter laden können, Schritt für Schritt unterstützt.
Die Balanced Scorecard bietet gegenüber der weit verbreiteten Unternehmenssteuerung nach Finanzkennzahlen (oder leider bei Kleinstunternehmen ebenfalls verbreitet: Der Steuerung nach Daumenpeilung) einige wesentliche Vorteile. Erstens kommen meist andere Bereiche wie Kunden, Mitarbeiter und Prozesse überhaupt erst in den Blick. Zweitens sind Finanzkennzahlen nachlaufende Indikatoren, während z.B. die Anzahl der Kundenkontakte o.ä. eher Frühindikatoren sind. Sie bekommen also viel früher mit, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Drittens ist die Balanced Scorecard ein gutes Instrument, um Ziele im Unternehmen zu kommunizieren, umzusetzen und zu messen.
Die Balanced Scorecard kommt in dieser Form aus den USA und wurde dort Anfang der 90er entwickelt, als der Shareholder Value Ansatz stark verbreitet war. Die Balanced Scorecard ist ebenfalls darauf ausgerichtet (dazu gleich noch mehr). Jedenfalls erklärt das den Siegeszug in Konzernen. Nun gibt es leider sehr unterschiedliche Meinungen über den Erfolg von Balanced Scorecard-Projekten. Manche sagen, es sei ein Erfolg, andere führen an, dass nur 15 Prozent dieser Projekte zum Erfolg geführt hätten. Da man als Unternehmer nun kaum selbst entscheiden kann, ob die Balanced Scorecard in KMU wirklich positive Entwicklungen bringt, hätten ein paar Erfolgsbeispiele (am besten mit Telefonnummer des Chefs) den Ansatz noch überzeugender gemacht.
Problematisch finde ich an der Balanced Scorecard, dass sie auf - meiner Meinung nach - komplett falschen Strategien fußt. Es gibt sogenannte Strategy Maps und am Ende steht immer die Finanzperspektive. D.h. die Balanced Scorecard geht davon aus, dass der letztliche Zweck eines Unternehmens ist, Gewinn zu erzielen. Dazu müsse man den Kunden einen Nutzen bieten. Das ist falsch! Der letztendliche Zweck eines Unternehmens ist, den Kunden einen Nutzen zu bieten. Und um diesen Nutzen auch in Zukunft möglichst noch besser bieten zu können, braucht man gesunde finanzielle Verhältnisse. Also genau umgekehrt! (Aber das wird die universitäre BWL während meines Lebens kaum mehr lernen...) An dieser Stelle sind die ausgeglichenen Zielsysteme der 60er Jahre oder die Spannungsbilanz der EKS aus den 70er Jahren wesentlich weiter als die Balanced Scorecard. Nur kennt sie halt keiner mehr.
Ein zweiter Punkt für mich ist die Frage, wie man die Wichtigkeit der Ziele und Kennzahlen definiert. Hier werden eben die typischen betriebswirtschaftlichen Strategien (Porter & Co), die meiner Meinung nach mindestens für KMU allesamt nichts taugen, heran gezogen. Und es fehlen klare Entscheidungen, weil es halt eine Menge wichtiger Ziele gibt. Engpasskonzentrierte Ansätze wie die EKS oder auch die Theory of Constraints gehen von einem einzigen Egpass zu einer bestimmten Zeit aus. Damit erlauben sie eine viel höhere Fokussierung der Kräfte.
Schließlich bin ich mir etwas unsicher, ob fixierte Zielgrößen in der Balanced Scorecard und in der Folge daraufhin ausgerichtete fixierte Budgets sich mit moderneren Steuerungsansätzen wie Beyond Budgeting vertragen. Das wäre sicher eine interessante Frage für die Wissenschaft, wie und ob man Balanced Scorecard und Beyond Budgeting mit einer Kundennutzen-fokussierten Strategie verbinden kann. Aber solange hier niemand dran geht, muss man als Unternehmer eben selbst experimentieren...
KMU gehen nach der EU-Definition von 10 bis 250 Mitarbeitern. Meiner Meinung nach wird ein Unternehmen von weniger als 30 Mitarbeitern - wenn es nicht sowieso schon sehr gut strukturiert ist, von dem Ansatz im Buch überfordert. Aber im Bereich von 30 bis 250 Mitarbeitern halte ich den Ansatz des Autors (mit den obigen Einschränkungen) für gut auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnitten.
Und wenn Ihre Alternative nur zwischen Steuerung mit Finanzkennzahlen einerseits und Balanced Scorecard andererseits besteht, dann sollten Sie immer die Balanced Scorecard einführen - Sie fahren sonst auf der Autobahn und lenken mit dem, was Sie im Rückspiegel sehen.
Fazit: Wenn Sie die Balanced Scorecard bei sich einführen wollen und mehr als 30 Mitarbeiter haben, sollten Sie sich mit diesem Buch beschäftigen.
rezensiert am: 08.03.2008
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