Wer entscheidet eigentlich?

Immer wieder lese ich folgende, letztlich miteinander zusammenhängende Empfehlungen: Man solle gemeinsam Unternehmen gründen, weil Unternehmensgründungen mit mehreren Partnern erfolgreicher seien. Je mehr Personen an einer Entscheidung beteiligt seien, desto adäquater und besser würde sie. Und: Strategieentwicklung im Unternehmen solle gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgeführt werden, da man Dinge, an deren Entwicklung man selbst mit gearbeitet habe, besonders stark unterstützen würde. Die Liste lässt sich beliebig fortsetzen.

Die daraus folgende Empfehlung: Der Unternehmer müsse nicht nur partizipativ führen, sondern sich sogar ganz in die Rolle des Moderators zurück ziehen. Garniert wird dies durch die Feststellung des folgenden Trends: „Die Zeit der mit Testosteron vollgepumpten Alpha-Männchen sei vorbei“. Und zur Begründung dieses Trends werden dann immer ‚böse’ Manager wie Ackermann angeführt. Damit sich ja keiner mehr traut, inhaltlich etwas zu sagen – man möchte ja nicht in der gleichen Ecke stehen wie Ackermann. (Dass erstens Ackermann nur ein Beta-Männchen ist, das sich von den Aktionären kommandieren lässt und zweitens Ackermann nun gerade in der Krise mit seiner Deutschen Bank besonders erfolgreich da steht, wird geflissentlich ignoriert.)

Merkwürdigerweise stelle ich in meinen vielen Gesprächen mit Unternehmern immer wieder Folgendes fest: In den ersten drei bis fünf Jahren funktionieren Partnergründungen tatsächlich oft besser – danach wollen aber sehr viele Unternehmer ihren Partner los werden. Langfristig scheinen sich die von einzelnen Personen geführten kleinen und mittleren Unternehmen eher durchzusetzen. Jedenfalls wird der größte Teil der Unternehmen nur von einer Person geführt. Wären die partnerschaftlich geführten Unternehmen effektiver, dann hätten sich diese historisch betrachtet durchgesetzt und es gäbe mehr davon.

Dann stelle ich in der Praxis fest, dass Strategien, die gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet wurden, mindestens genauso oft daneben gehen, wie solche, die der Unternehmer alleine erarbeitet hat. Dass die Beteiligung Vieler zu inhaltlich besseren Ergebnissen und höherer Motivation der Mitarbeiter führt und somit bessere Ergebnisse bringen würde, kann ich in der Praxis nicht feststellen.

Die Vermutung ist eher, dass es sich um Glaubenssätze handelt, die zwar political correct sind, aber nichts mit der Wirklichkeit zu tun haben. Schauen wir uns das im Detail an.

Falsche Glaubenssätze

Der Hauptvertreter dieser Idee ist James Surowiecki mit seinem Buch „Die Weisheit der Vielen“. Die These ist: Gruppen entscheiden besser. Gleich zu Beginn des Buchs bringt er das Beispiel vom Ochsen (der auch die Titelseite ziert). Viele Menschen sollten das Gewicht eines Ochsen schätzen und verblüfft stellte man fest, dass der Durchschnitt aller Schätzungen extrem nahe am wirklichen Gewicht war. Oft näher als die Schätzung von Experten.

Das ist zwar beeindruckend, hat aber letztlich nur mit Statistik zu tun. Und mit einer Situation, die völlig von unterschiedlichen Interessen abstrahiert. Teilen Sie diese große Gruppe in zwei Gruppen auf und sagen Sie der einen, sie wäre der Verkäufer des Ochsen und der anderen, dass sie den Ochsen kaufen sollten. Und dann sollte nochmals geschätzt werden. Jede Wette, dass der Ochse der Käufer-Gruppe auf einmal leichter sein wird?!

Gut, aber so doof ist natürlich auch Surowiecki nicht, dass er nicht sehen würde, dass Gruppenentscheidungen nicht immer besser sind. Also schränkt er selbst ein.

Gruppenentscheidungen seien dann besser, wenn erstens unverfälschte Meinungsvielfalt herrscht. Das ist in der Wirklichkeit nur dann gegeben, wenn das Problem so neu ist, dass sich noch keine Meinung dazu bilden konnte und wenn keinerlei Interessen von Teilgruppen betroffen sind.

Gruppenentscheidungen seien zweitens besser, wenn sie auf verschiedenartigen Informationsquellen beruhen. Betrachtet man die Wirklichkeit, so gibt es fast immer nur wenige Informationsquellen. Zwar haben wir viele Zeitungen – hinter einer Nachricht in diesen vielen Zeitungen steht aber oft nur ein einziger Journalist. Und verfolgt man in Unternehmen zurück, woher die Informationen ursprünglich kommen, dann findet man meist auch nur eine Quelle. Diese Quelle wird durch unendlich viele Wiederholungen und Abwandlungen auch nicht besser.

Und drittens seien Gruppenentscheidungen dann besser, wenn es keinen zentralen Entscheider gibt, dem die anderen zu folgen haben oder geneigt sind, zu folgen. In der Wirklichkeit gibt es selbst in den demokratischsten Internetforen immer ein paar wenige Meinungsführer.

Mit anderen Worten: Wenn die Menschen und die menschliche Gesellschaft anders wären, wären vermutlich auch Gruppenentscheidungen besser. Sind sie aber nicht.

Das eine ist, dass das Modell „Weisheit der Vielen“ den Realitätstest in den meisten Fällen nicht besteht. Das andere ist, dass das Modell noch auf zwei weiteren Annahmen aufbaut, die falsch sind.

Die eine Annahme lautet: Die richtige Lösung liegt in der Mitte. Bei der Strategieentwicklung (und in vielen anderen Bereichen) liegt die richtige Lösung gerade nicht in der Mitte, sondern am Rand (oder gar jenseits des Rands). Der amerikanische Positionierungsexperte Al Ries wies mit einem eingängigen Bild darauf hin, dass die Evolution immer die Extreme befördern würde. Angenommen, ein Schiff sinkt, dann haben die Matrosen, die sehr gut schwimmen können, eine hohe Überlebenschance – sie können vielleicht ein Ufer erreichen. Und die, die gar nicht schwimmen können, haben auch eine Überlebenschance – sie halten sich einfach an den Planken fest. Vielleicht kommt ja Rettung. Aber die, die ein bisschen schwimmen können, schwimmen los und gehen unter. In der Evolution und in der Strategie liegt in der Mitte immer der Untergang! Eine Strategieentwicklungssituation, die den Kompromiss befördert, ist der sichere Tod!

Die andere Annahme lautet: Je mehr Informationen und Optionen man hat, desto besser wird die Entscheidung. Die Wirklichkeit sieht hingegen eher so aus: Mehr Informationen führen nur selten zu einem besseren Ergebnis, oft auch zum Gegenteil. Und je mehr Optionen vorhanden sind, desto öfter werden gar keine Entscheidungen getroffen und alles bleibt beim Alten.

Viele neuere Forschungen von Gigerenzer, Gary Klein und anderen bestätigen in hunderten von Experimenten: Schnelle und intuitive Entscheidungen sind oft besser. Entscheidungen, die begründet werden müssen, werden dadurch oft schlechter. Und bei vielen wirklichen ‚Entscheidungen’ ist die Anzahl der durchdachten Optionen genau eins. Es wird nämlich die erste Lösung gewählt, die zu passen scheint. Und bei Experten, die viele tausend Stunden in einem bestimmten Gebiet zugebracht haben, ist diese Lösung fast immer auch die richtige Lösung.

Ein Profi-Schachspieler wägt nur in den seltensten Fällen viele verschiedene Züge gegeneinander ab. Meist ist es so, dass er aufs Brett schaut und spontan den richtigen Zug kennt. Was dann folgt, ist nur noch gedankliches Abklopfen auf Korrektheit. Wenn Sie da noch hundert Leute neben dran stellen, die grade mal gelernt haben, wie die Figuren laufen, wird das Ergebnis nicht besser.

Oder profaner: Wenn eine fünffache Mutter ein schreiendes Baby sieht, dann weiß sie in aller Regel, ob es jetzt Hunger hat oder Aufmerksamkeit braucht. Sie denkt noch nicht einmal mehr drüber nach. Die Entscheidung wird nicht besser, wenn man der Mutter eine Horde Jugendlicher beifügt, die das mal ausdiskutieren dürfen. Höchstens das Baby schreit noch lauter.

Und genauso ist’s bei der Strategie und Unternehmensführung. Wenn der Unternehmer seine Rolle wahrnimmt und sich seit Jahren mit Strategie und Führung beschäftigt hat, dann weiß er, welches der richtige Weg ist. Die Lösung wird nicht dadurch besser, dass er sie mit seinen Mitarbeitern diskutiert.

Man kann es am ehesten so zusammen fassen: Entscheidungen von Vielen sind dann gut, wenn erstens die richtige Lösung in der Mitte liegt, zweitens beliebig viel Zeit vorhanden ist, drittens keinerlei Interessen- oder Machtspielchen das Ergebnis verfälschen und viertens eine völlig neuartige Situation vorliegt, bei der Experten nicht weiter kommen.

Die Bedingungen eins bis drei sind in Unternehmen überhaupt nicht gegeben, die Bedingung vier ist bei der Unternehmensführung sehr selten. Zwar mag vielen Menschen bei vielen Unternehmen die Situation völlig neuartig erscheinen. Dann erscheint ein gedanklicher Neubeginn bei null als der richtige Weg. Angesichts einer mittlerweile über die Geschichte aufsummierten neunstelligen Anzahl von Unternehmen und damit ebenso vielen Strategieerfahrungen erscheint es jedoch eher unwahrscheinlich, dass eine Situation völlig neu ist. Selbst die angeblich ach so neue New Economy hätte rückblickend mit alten Strategiekonzepten wie der engpasskonzentrierten Strategie und unter Kenntnisnahme der vorhandenen Erfahrungen viel erfolgreicher sein können. (Nix gegen die New Economy – ich war Teil davon.

Mit anderen Worten: Wer viele strategische Erfahrungen kennt und berücksichtigt ist gegenüber dem, der viele Meinungen derjenigen, die keine Ahnung von Strategie haben, einbezieht, klar im Vorteil.

Gemeinsames Entwickeln von Ideen erhöht die Motivation aller

Wenn also die Ergebnisse durch die gemeinsame Erarbeitung mit Mitarbeitern schon nicht richtiger werden (vorausgesetzt, der Unternehmer ist Strategieexperte), so könnten die Mitarbeiter hinterher vielleicht motivierter sein. Das wäre ja auch noch ein Argument für die gemeinsame Strategieentwicklung.

Haben Sie schon mal Fußball gespielt, sind geritten oder haben einen anderen Sport betrieben? Waren Sie da motiviert? Ja? Und haben Sie die Sportart erfunden? Nein? Eben!

Haben Sie schon mal ein Hobby betrieben? Briefmarken sammeln? Schnitzen? Waren Sie dabei motiviert? Ja? Und haben Sie das Hobby erfunden? Nein? Eben!

Haben Sie schon mal irgendwelche Projekte unterstützt? Krebsforschung? Projekte für hungernde Kinder? Aktionen für die Wiederaufforstung des Regenwalds? Haben Sie das gerne gemacht und waren dabei motiviert? Ja? Haben Sie das Projekt selbst entwickelt? Nein? Eben!

Was ich damit sagen will: Der Glaubenssatz, dass man Ideen selbst entwickeln müsse, um besonders motiviert zu sein, ist eben genau das, ein Glaubenssatz. Er gehört zu den modernen Mythen des Managements.

Der wahre Unterschied in der Motivation liegt woanders. Würden Sie ein Krebsforschungsprojekt unterstützen, wenn Sie das Gefühl hätten, dass es da nur um die Egos von ein paar Forschern ginge? Nein? Eben! Im Wörtchen Motivation ist nämlich der Begriff Motiv enthalten. Wenn sich die Motive einer Idee mit Ihren persönlichen Motiven decken, sind Sie motiviert, andernfalls nicht. Solange Sie das Motiv einer Idee erkennen und unterstützen, spielt es nicht die geringste Rolle, ob das ihre eigene Idee ist.

Betrachtet man nun die allermeisten Strategien im Management, dann mag es vordergründig alle möglichen Motive geben, am langen Ende laufen die meisten Strategien auf ein Gewinn-Motiv der Aktionäre, der Gesellschafter oder des Inhabers hinaus. Davon hat der Mitarbeiter im allerbesten Fall nur indirekt etwas. Mit anderen Worten: In den meisten Fällen decken sich Motiv der Strategie und die Motive der Mitarbeiter nicht. Und das wird auch nicht besser, wenn die Mitarbeiter über die Strategie mitentscheiden dürfen. Das Motiv ändert sich dadurch ja nicht.

Der einzige Weg, dieses Dilemma zu umgehen, wurde schon von vielen Unternehmern umgesetzt und ist konzeptionell das Modell, das in meinem Buch „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ und „Die Kunst, sein Kunden zu lieben“ erarbeitet wurde: Die Aufgabe des Unternehmers ist ein Unternehmen mit einem großen Nutzen für den Nachfolger zu schaffen, d.h. die Welt zumindest in einem kleinen Bereich zum Besseren zu verändern. Das ist ein Motiv, dem sich viele verschreiben können. Und wenn das Motiv des Unternehmers mit dieser Aufgabe übereinstimmt und er Gewinne nicht als letztes Ziel, sondern als Mittel zur Verwirklichung dieser Aufgabe ansieht, dann können sich auch die Motive des Unternehmers und der Mitarbeiter decken. Sonst nicht.

Das Problem der Motivation ist also nicht die fehlende Beteiligung, sondern das falsche Motiv. (Nebenbei: Solange Sie ein falsches Motiv haben, können Sie auch alle Motivationstechniken veergessen…)

Der Weg der hidden Champions

Nun geht es nicht darum, alle Entscheidungen zu zentralisieren und die Ideen nur einer Quelle zu nutzen. Schon Hannibal besiegte die Römer ganz wesentlich dadurch, dass er seinen Unteroffizieren beschränkte Entscheidungsbefugnis einräumte und damit die Befehlsketten und die Reaktionszeit verkürzte. Das ist dasselbe Prinzip, das auch Herman Simon bei den Hidden Champions heraus gearbeitet hat: Autoritär in den Grundwerten, partizipativ in den Details.

Dabei geht es nicht um ein „Sowohl … als auch …“, da dies meist nur der Deckmantel für unklare und verwaschene Gedanken ist. Es geht darum, auf den unterschiedlichsten Ebenen konkret zu bestimmen, wer eigentlich Experte ist, und wer welche Entscheidungen treffen kann und soll. Auf der Marktebene bestimmen zum Beispiel viele, auf der Strategieebene Experten, auf der Prozessebene die Beteiligten und Experten usw. Und dann kann man auf jeder Ebene weiter ins Detail gehen…

Es geht auch nicht darum, Hinweise von Anderen zu ignorieren. Situationen in der Wirklichkeit sind oft nicht so überschaubar wie ein Schachbrett. Benötigt man ergänzende Wahrnehmungen für eine Entscheidung, dann holt man sie ein. Ist die Situation weiter unklar, bespricht man sich mit anderen Experten.

Aber die Konsequenz lautet in jedem Fall: Es ist die Pflicht des Unternehmers, für seine ureigenen Aufgaben Experte zu werden. In den ersten Jahren nach der Gründung mag es angehen, dass der frischgebackene Unternehmer seine Ideen und strategischen Überlegungen mit seinen Mitarbeitern gemeinsam entwickelt. Wenn er selbst keine Ahnung hat, dann ist dies sicher der bessere Weg. Macht er dies nach 5 oder 10 Jahren noch immer so, dann hat er seine Pflicht, sich zum Experten für Unternehmensführung zu entwickeln, schlicht nicht erfüllt.

Und das ist die Auflösung, warum Gemeinschaftsgründungen auf Dauer nicht erfolgreicher sind: Meist entwickelt sich nämlich einer der Partner weiter und wird wirklich zum Experten in Unternehmensführung und der andere bleibt (in diesem Bereich) stehen. Prototypisch in vielen technischen Unternehmen: Der eine bleibt zuhause Techniker, der andere wird notgedrungen Verkäufer und lernt die Welt kennen. Und wenn er sie nach drei oder fünf Jahren kennt, dann hat er eine andere Weltsicht als der erste. Er wird zur treibenden Kraft, die automatisch die marktadäquateren strategischen Entscheidungen trifft, der andere wird zur Bremse. Und dann geht es auch nicht darum, noch mehr zu kommunizieren, sondern darum, dass jeder da Entscheidungen trifft, wo er Experte ist: Der eine im Bereich der Technik, der andere im Bereich der Unternehmensführung und Strategie. Wenn das geklärt ist, dann lohnt sich auch die Kommunikation wieder.

Zusammen gefasst geht es also darum, die Machtposition, die als Inhaber eines Unternehmens auf einen wartet, bewusst auszufüllen und sich dafür zu qualifizieren. Aufgrund einer falsch verstandenen political correctness anders vorzugehen, bringt in der Tendenz eher schlechtere Ergebnisse.