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Warum Führung oft ein Kampf ist

Stefan Merath | 22. September 2014

Viele Unternehmer schildern mir, dass die Führung ihrer Mitarbeiter einem Kampf gleicht. Sie formulieren ein Ziel, kommunizieren das, alle nicken und kaum haben sie den Raum verlassen, passiert etwas anderes. Dann wird nochmal kommuniziert und ein Controlling-System aufgebaut. Auch das klappt nicht. Dann findet man Rezepte, wie man Ziele SMART kommuniziert und es funktioniert immer noch nicht. Schließlich gibt es häufige Meetings und noch häufigere Kritik- und Feedback-Gespräche. Und irgendwann eine Explosion, bei der einer der Mitarbeiter an die Wand genagelt oder entlassen wird. Als Unternehmer sind solche Situationen extrem frustrierend und ärgerlich. Wir fühlen uns gebremst und irgendwann hilflos. Und nach der Entladung beginnt dasselbe Spiel von vorn.

Dieses Phänomen scheint, betrachtet man nur die schiere Anzahl der Fälle, fast eine Art Naturgesetz zu sein. Dennoch gibt es Unternehmen, in denen dies anders ist. Dort scheint Führung ganz leicht zu sein. Das erste Erklärungsmuster ist meist: Der hat die besseren Mitarbeiter! Lauter A-Mitarbeiter oder Adler. Aber komisch daran ist, dass in den einen Unternehmen sich Adler plötzlich als Enten entpuppen und in den anderen Unternehmen Enten als Adler. Vielleicht gibt es also doch eine andere Erklärung! Und wenn ich die kennen würde, dann wird Führung einfach!

Das Experiment von Muzafer Sherif

Der Wissenschaftler Muzafer Sherif führte in den USA ein Experiment durch. 22 Jungs, alle 12 Jahre alt, wurden für 3 Wochen in ein Ferienlager geschickt. Das Ferienlager bestand aus 2 völlig getrennten Bereichen mit je 11 Jungen, die auch nichts voneinander wussten! Teil 1 des Experiments bestand in je gemeinsamen Aktivitäten, damit die Jungen Bindungen zueinander aufbauten. Sie gaben sich auch eine Fahne und je einen Namen. Die einen hießen "Rasselbande", die anderen "Adler".

Eines Tages erzählten die Forscher von der Existenz der je anderen Gruppe und dass diese das Baseball-Feld auch nutzen würden. Bislang hatte jede Gruppe gedacht, dass das Baseballfeld ihr Territorium sei. Beide Gruppen fühlten sich daraufhin bedroht und forderten die andere Gruppe zu einem Wettkampf heraus. Während des Wettkampfes fingen die Jungen an, sich gegenseitig zu beschimpfen und die Adler steckten die Fahne der Rasselbande in Brand. Die Rasselbande beschloss sich zu rächen, indem sie das Lager der Adler überfielen. Die Adler wiederum wollten noch in derselben Nacht einen Gegenangriff starten und dabei Steine als Waffen benutzen. Das wurde von den Wissenschaftlern verhindert, aber sie überfielen einfach am nächsten Morgen das Lager der Rasselbande mit Stöcken bewaffnet und plünderten dies.

Es muss dazu gesagt werden: Die Jungen waren im Vorfeld sauber danach ausgewählt worden, dass sie im Alltag eben gerade nicht durch Gewalt auffielen!

Am Ende des Experiments versuchte Sherif zwischen den beiden Gruppen positive Bindungen herzustellen. Zuerst ließ er den Priester vor beiden Gruppen über Versöhnlichkeit und Zusammenarbeit reden. Der Effekt war gleich null. Dann zwang Sherif sie zur Kooperation: er erzählte, dass Vandalen die Wasserversorgung zerstört hätten und sie diese nur gemeinsam wieder in Gang setzen könnten. Dann ging "plötzlich" ein Lastwagen kaputt, der für beide Gruppen leckeres Essen holen sollte und sie mussten zusammenarbeiten, um ihn wieder flott zu bekommen. Die Ergebnisse waren dramatisch: Die Feindseligkeiten lösten sich in kürzester Zeit in Luft auf.

Was sagt uns das? Ganz einfach: Ob Menschen mit Aggression oder Kooperation reagieren, hängt von ihrem Interessensbereich und dem äußeren Setting ab. Und nicht davon, was irgendjemand vorne quatscht! Hast Du bei Dir im Unternehmen ein Setting, wo - aus der Wahrnehmung Deiner Mitarbeiter - eine Kooperation für sie von Vorteil ist?

Die Bezugsgröße

Menschen haben einen unterschiedlichen Bezugs- und Interessensbereich. Manchen ist mehr oder weniger alles egal, solange sie Essen, Trinken, ein Dach über dem Kopf und einen Fernseher haben. Andere beginnen sich selbst Ziele zu setzen. Plötzlich bekommen die Menschen und Dinge in ihrem Umfeld eine Bedeutung – und zwar in Bezug auf das Ziel. Dadurch verändert sich alles! Andere Menschen und Dinge werden Mittel oder Hindernisse auf dem Weg der Zielerreichung. Bist Du für mich oder gegen mich?

Noch andere Menschen sehen ihr engeres oder weiteres Umfeld als ihren Bezugsbereich an. Allen in ihrem Bezugsbereich muss es gut gehen, damit es ihnen gut gehen kann. Schau Dir dazu z.B. funktionierende Beziehungen oder Familien oder Freundschaften an. Diese Menschen kümmern sich um die Menschen in ihrem Umfeld, auch dann, wenn kein instrumenteller Bezug zu ihren Zielen da ist.

Gibt es nun ein Setting, in dem 2 Personen Interesse am unterschiedlichen Einsatz derselben Ressource haben, dann führt das zum Konflikt. Zum Beispiel, wenn der Unternehmer das Ziel hat, möglichst viel Profit zu machen und der Mitarbeiter das Ziel, möglichst wenig zu arbeiten. Oder wenn der Unternehmer Hoheit über die Zeit des Mitarbeiters will, dieser aber die Hoheit nicht abgeben will. Das Beispiel von Sherif zeigt uns auch, dass dieser Konflikt immer auftauchen wird, wenn das Setting so ist, dass eine Ressource als Teil der je eigenen Interessenssphäre wahrgenommen wird und ich die Ressource nur nutzen kann, wenn der andere sie nicht auch nutzt.

Ändere ich nun das Setting, dann sollte sich das komplette psychische und soziale System ändern. Dabei geht es nicht mal zwingend um eine reale Änderung, sondern sehr viel häufiger um eine Änderung der Wahrnehmung. Aber wie kann ich auf schnelle und einfache Art die Wahrnehmung ändern?

Die Antwort – äh, wie spät ist es eigentlich gerade, während Du das liest? Ok, Du bist irritiert, aber schieb das mal beiseite. Wie spät ist es gerade?

Hast Du jetzt gerade kurz auf die Uhr geschaut? Ja? Nun, dann habe ich offensichtlich gezielt Deine Wahrnehmung geändert. 5 Sätze zuvor war Dir die Uhr völlig gleichgültig! Du hast einen anderen Aspekt der Wirklichkeit wahrgenommen und ich habe dies ausgelöst. Falls Du zufällig gleich noch einen Termin hast, dann löse ich sogar eine ganze Gedankenkette aus, z.B.: "Schaffe ich es noch, den Beitrag vorher fertig zu lesen?"

Die Antwort ist also: Ich ändere die Wahrnehmung anderer Menschen mit gezielten Fragen.

Primary Question

Nun gibt es ganz offensichtlich Fragen, die nur in einer bestimmten Situation zu einer Änderung der Wahrnehmung führen (wie die Frage nach der Uhrzeit) und andere, die eher allgemeiner Natur sind. Manche Menschen fragen sich zu jeder Sekunde, wie sie möglichst entspannt über den Tag kommen. Diese Frage bestimmt den ganzen Tage ihre Wahrnehmung. Und entsprechend entdecken sie Gelegenheiten der Entspannung, die gestressteren Naturen nie auffallen würden. Andere fragen sich jederzeit, wie sie die Gelegenheit nutzen können, eine gute Beziehung aufzubauen, wieder andere, wie sie ihre Umwelt bespaßen können usw. Diese Frage stellen wir uns häufig und sie bestimmt dauerhaft unsere Wahrnehmungen, Empfindungen, Handlungen und Ergebnisse und damit letztlich unseren Charakter. Tony Robbins nennt das die Primary Question eines Menschen.

Schauen wir uns das mal im Beispiel an. Jemand hat für sich Ziele definiert und stellt sich den ganzen Tag die Frage, wie er seine Ziele möglichst schnell und effizient erreichen kann. Diese Frage ermöglicht, dass er Chancen wahrnimmt, die andere nie sehen. Dieser Mensch verwendet alles und alle in Bezug auf seine Ziele. Überspitzt gesprochen gibt es zwei Arten von Dingen, Ereignissen und Menschen: solche, die ihn seinen Zielen näher bringen und solche, die der Zielerreichung im Weg stehen. Und mit letzteren hat dieser Mensch Konflikte. Wie mit dem Baseballfeld. Also, um es ganz deutlich zu sagen: Die Fokussierung auf die eigenen Ziele führt zwingend zu den Konflikten am Ende der Kette! (vgl. dazu auch Das Verhältnis von Problem-, Selbst-, Kunden- und Weltzielen/ Neufassung über Selbst-/Ego-Ziele).

Nehmen wir eine andere Primary Question. Die Frage: Wie kann ich es besser machen? Was auch immer diese Person macht, es geht immer besser. Die Beziehung, die Arbeit, die eigene Entwicklung. Diese Person wird eine unglaubliche Energie entfalten und im Lauf der Zeit unglaubliche Ergebnisse bringen. Zugleich kann diese Person, allein aufgrund ihrer Primary Question nie zufrieden sein und sie wird mit hoher Wahrscheinlichkeit immer über ihre Grenzen hinausgehen. Bringe ich nun diese Person mit einer anderen, die eine andere Primary Question hat, zusammen, so wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Konflikt kommen. Einfach weil sich die zweite Person in den Augen der ersten Person keine Mühe gibt. Auch dies ist eine zwingende Folge allein aus der Primary Question.

Meine Fragen an Dich: Was ist Deine Primary Question? Welche Vorteile ergeben sich für Dich daraus? Und welche Grenzen tun sich auf?

Spiegelneuronen

Nun lernen wir im Wesentlichen durch Imitation. Dabei lernen wir eher von Menschen, zu denen wir eine positive Beziehung haben und von denen, die im Sozialgefüge über uns stehen: Das Kind lernt mehr von der Mutter als umgekehrt. Die Jungs von der Rasselbande übernehmen das Verhalten von anderen Jungs aus der Rasselbande und nicht von den Adlern. Wir imitieren dabei nicht nur das Verhalten, sondern auch Werthaltungen, grundlegende Emotionen und eben auch die Primary Question – selbst dann, wenn wir sie bewusst gar nicht benennen können.

Haben wir nun einen Unternehmer, der vorrangig an seinen eigenen Zielen interessiert ist und einen Mitarbeiter, der zu Beginn eine positive Beziehung zu ihm hat, so wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann ganz automatisch die Primary Question übernehmen. Ab jetzt ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis die Ziele miteinander in Konflikt geraten. Oups...

Nehmen wir nun einen Unternehmer, der immer alles besser machen will und einen Mitarbeiter, der eine andere Primary Question hat. Zu Beginn haben diese beispielsweise eine neutrale Beziehung: Dann würde es einige Zeit dauern, bis der Mitarbeiter die Primary Question übernimmt. Zugleich ist der Unternehmer aber unzufrieden, weil sich in seinen Augen der Mitarbeiter keine Mühe gibt. Die Beziehung verschlechtert sich. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter irgendwann noch die Primary Question übernimmt, sinkt drastisch. Der Unternehmer wird noch unzufriedener...

Meine Fragen an Dich: Wie ist die Beziehung zu Deinen Mitarbeitern? Welche Primary Question haben sie? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie Deine Primary Question übernehmen? Welche Chancen und welche Konflikte ergeben sich daraus?

Eine bessere Primary Question?

Die Frage, die sich nun stellt, ist folgende: Gibt es eine Primary Question, die zu einem Bezugsrahmen führt, der weitestgehend automatisch zur Kooperation führt? Gibt es eine Primary Question, die, wenn der Mitarbeiter sie übernimmt (was aus Sicht des Mitarbeiters eine positive Beziehung voraussetzt), automatisch zu mehr Nutzen führt? Ich denke, ja!

Mein Vorschlag ist, für sich mit der Frage zu beginnen: "Wozu möchte ich dienen?" Dienen ist jetzt nicht zwingend die Lieblingstätigkeit der meisten Menschen. Deshalb enthält die Frage "möchte" – es ist das Resultat einer eigenen Entscheidung! Diese Frage fokussiert im Gegensatz zu "Wie kann ich meine Ziele erreichen?" nach außen. Hin zu anderen Menschen! Andere Menschen sind nicht nur Mittel zum Zweck. Und mein Bezugsrahmen wird viel größer!

Antworten können sein: ich möchte dazu dienen, dass meine Kunden glücklicher sind. Ich möchte dazu dienen, dass meine Mitarbeiter sich entwickeln können und einen Sinn in ihrer Arbeit empfinden. Ich möchte dazu dienen, ein System aufzubauen, das auch in Zukunft noch diesen Dienst erfüllt, wenn ich es nicht mehr mache. Das heißt nicht, dass ich etwas anderes will, sondern dass die Perspektive eine grundlegend andere ist. Ich kann sagen: "Mein Ziel ist, 1 Mio. Umsatz zu machen und dazu 1.000 Neukunden zu gewinnen" oder ich kann sagen "Ich möchte dazu dienen, dass 1.000 Menschen ein besseres Leben haben". Das zweite Ziel enthält das erste implizit, hat aber eine ganz andere Betrachtungsweise: im ersten Fall fokussiere ich mich auf meinen Geldbeutel, im zweiten auf das Wohl anderer Menschen.

Die nächste Frage, die mich dann täglich beschäftigt, ist: "Wie möchte ich dazu dienen?" Spüre Dich mal einen Moment in diese Fragen hinein! Ich denke, es ist unmittelbar einsichtig, dass man beginnt, sich selbst und auch die Welt anders wahrzunehmen. Plötzlich steht man vor Fragen wie: "Wie diene ich dazu, dass meine Mitarbeiter meinen Kunden gerne helfen?" Und diese Fragen führen zu anderen Wahrnehmungen, anderen Emotionen, anderen Handlungen und letztlich auch zu anderem Feedback der anderen Menschen.

Wenn jemand, mal als Beispiel, mit der ehrlichen Haltung "Wie kann ich dem Stefan helfen, dass er seine Kunden schneller zu besseren Unternehmern macht?" an mich heran tritt (und ich das Gefühl habe, er kann wirklich signifikant dazu beitragen), dann wäre ich ziemlich bescheuert, diesem Menschen mit Feindseligkeit zu begegnen. Letztlich können also auch andere Menschen mit ihrer Primary Question mein Verhalten beeinflussen.

Der erste Schritt ist also, die neue Primary Question auf mich zu beziehen. In dem Maße, wie ich das mache, ändern sich die Beziehungen zu anderen Menschen automatisch. Der nächste Schritt, wenn sich die Beziehung zu meinen Mitarbeitern verbessert hat, ist dann die Ausdehnung: "Wozu möchten wir dienen?" Allein die Frage stellt einen Bezug auf etwas außerhalb der Firma her, nämlich im Zweifel auf den Kunden. Und sie verfestigt zugleich die Gemeinsamkeit: Wir wollen gemeinsam dienen! Entscheidend ist: Beginne ich fälschlicherweise mit der zweiten Frage, dann führt der Mitarbeiter ungefähr folgenden inneren Dialog: Auf welchem Seminar war der Chef denn jetzt schon wieder? Er hat seine Ziele und ich meine. Es gibt kein "Wir". Basta!

Beginne ich aber beim ersten Schritt und ziehe den so lange durch, bis sich eine positive Beziehung eingestellt hat, dann fällt der zweite Schritt leicht!

Mit anderen Worten: Gute Führung beginnt bei den Fragen, die ich mir selbst stelle! Und die Fragen "Wozu möchte ich dienen?" und nachfolgend "Wozu möchten wir dienen?", je ergänzt durch die Frage, "Wie machen wir das am besten?" sind schon mal ein guter Ansatz :-)

Mehr zum Thema Führung? Freiheit und Abenteuer sind wichtige Werte für Dich? Du bist Over-Achiever? Dann schau mal hier: Führungs-Seminar mit Grand Canyon-Rafting.


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