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Lieferanten und Partnering – warum das oft nicht funktioniert

Stefan Merath | 12. Dezember 2012

Wer hat das schon mal erlebt? Wir suchen einen Lieferanten, zum Beispiel, um eine Software zu entwickeln oder um die IT zu installieren und zu betreuen. Und wir finden einen Anbieter, der fachlich einen tollen Eindruck macht und engagiert wirkt. Wir beauftragen ihn und dann passiert erst einmal – gar nichts. Wir beginnen hinterherzutelefonieren, erreichen ihn aber nicht mehr. Und wenn doch, dann sagt er, dass er es schnellstmöglich erledigen würde. Und dann passiert wieder – gar nichts. Und wenn in seltenen Fällen doch einmal etwas passiert, dann ist es nicht das, was wir wünschten.

Oder wer kennt das? Wir finden eine Partnerfirma, die eine ähnliche Zielgruppe bedient und inhaltlich passende Angebote hat. Wir beschließen zu kooperieren, um Kontakte zu tauschen und den Kunden einen zusätzlichen Nutzen zu bieten. Und kaum hat die Zusammenarbeit begonnen, beginnen sich auch irgendwelche Merkwürdigkeiten zu häufen. Es kommt zu Missverständnissen mit dem neuen Geschäftspartner oder Kunden kündigen plötzlich.

Wie kommt das? Inhaltlich oder fachlich hat doch alles so toll gepasst!

Gründe

Ich denke, es gibt mehrere Gründe dafür. Um dem ersten Grund auf die Spur zu kommen, habe ich die Frage einfach mal umgekehrt gestellt: Es gibt ja auch Dienstleister und Partner, mit denen es super funktioniert. Was zeichnet diese aus? Die Antwort ist eigentlich einfach und einleuchtend: Die Chemie stimmt. Oder ein bisschen distanziert: Die Werte und Grundmotive müssen übereinstimmen und der Partner/Dienstleister/Lieferant sollte auch für unsere Vision brennen können (ich meine nicht den Lieferanten von Stiften und Druckerpapier, sondern den, der für die Kundenerfahrung wesentlich ist). Eigentlich ist das klar und einleuchtend (und ich habe es für Mitarbeiter auch unter Unternehmenskultur, Enten und Adler beschrieben).

Wenn Mitarbeiter für die Vision brennen, funktioniert vieles von alleine. Wenn nun einige externe Dienstleister dies nicht tun, dann zwangen sie einen oft geradezu ins Mikro-Management ihrer Aufgaben – was, wenn man sonst eine andere Kultur im Unternehmen hat, ziemlich nervig ist.

Der zweite Grund wird deutlich, wenn man die vier verschiedenen Ziel-/Bewusstseinsebenen von Unternehmern kennt. In Kurzübersicht (ausführlicher unter Jeder ist seines Glückes Schmied, Teil 2):

  • Der problemorientierte Unternehmer: Diese Unternehmer kämpfen mit einem Problem – dazu zählen Finanzprobleme, Probleme mit Kunden, Probleme mit Mitarbeitern, Zeitprobleme etc. Meist haben diese Unternehmer mehrere Probleme gleichzeitig und haben sie eines gelöst, wachsen zwei neue nach. Für seine Probleme fühlt sich dieser Unternehmer nur selten selbst verantwortlich. Nahezu immer sind die anderen schuld, er sieht sich als Opfer.
  • Der Ego-Ziel-Unternehmer: Ein Ego-Ziel-Unternehmer will etwas für sich oder sein Unternehmen erreichen. Eine bestimmte Umsatzrendite, ein bestimmtes Ansehen, eine Marktposition o.Ä. Ein Unternehmer mit dieser Zielstellung hat einen völlig anderen Blick auf Probleme als die erste Gruppe. Er lässt sich in der Regel nicht mehr von Problemen regieren und er ist derjenige, der die Richtung bestimmt.
  • Der Kunden-Ziel-Unternehmer: Hier will der Unternehmer seinen Kunden helfen, ihre Ziele zu erreichen. Und zwar nicht, um sich indirekt seine Ego-Ziele zu erfüllen, sondern weil ihm dies ein primäres Anliegen ist. Also "Wir bieten tollen Kundenservice, um zu wachsen/zu überleben/Profit zu machen" ist ein Ego-Ziel, kein Kunden-Ziel! Das Kunden-Ziel ist: "Wir helfen unseren Kunden, weil uns dies ein Anliegen ist. PUNKT!". Ein Kundenziel ist Selbstzweck.
  • Der Welt-Ziel-Unternehmer: Auf der vierten Ebene agieren die Unternehmer, die Welt-Ziele erreichen wollen. Die mit ihrem Unternehmen (nicht mit separaten Stiftungen!) ein Anliegen verfolgen, das weit über die eigene Firma und ihre Kunden hinausreicht.

Diese vier Ziel- bzw. Bewusstseinsebenen strahlen in alle unternehmerischen Bereiche aus: Unternehmer führen auf jeder Ebene anders. Sie haben andere Glaubenssätze. Sie handeln anders. Sie nehmen die Welt anders wahr. Sie verstehen etwas anderes unter Marketing. Sie verstehen etwas anderes unter Erfolg. Genau genommen handelt es sich um vier völlig unterschiedliche Welten.

Ich will 2 Punkte herausgreifen. Erfolg und Marketing. Was bedeutet Erfolg für einen Unternehmer auf Level 1? Ganz einfach: Seine To-do-Liste bis zum Ende abgearbeitet zu haben und nicht pleite zu gehen. Auf Level 2? Seine eigenen Finanz- und Profitziele zu erreichen. Auf Level 3? Dass die eigenen Kunden ihre Ziele erreichen. Auf Level 4? Dass eine Community entstanden ist, die die Vision trägt und verwirklicht. Dementsprechend werden völlig andere Dinge wahrgenommen und gemessen. Es werden andere Methoden verwendet. Ein Level-2-Unternehmer käme nie auf die Idee, bestimmte Methoden von Level 4 zu nutzen, umgekehrt könnten Level-2-Methoden z.B. auf Level 3 sogar kontraproduktiv wirken.

Und Marketing? Auf Level 1 ist Marketing ein Kostenfaktor, der aus noch einer Website und noch einem Flyer und noch einer Sonderaktion besteht. Stückwerk, das sich in einer To-do-Liste wiederfindet. Auf Level 2 ist Marketing eine Methode, die eigenen Ziele zu erreichen. Mit entsprechenden psychologischen und sonstigen Hilfsmitteln wird versucht, den Kunden zum Kauf zu bewegen. Auf Level 3 ist Marketing ein Beziehungsinstrument, um Beziehung und Vertrauen zum Kunden zu stärken. Und auf Level 4 hat Marketing die Aufgabe, eine Community zu schaffen, die die Vision verwirklicht. Eigentlich ist es völlig abwegig, alle diese 4 Tätigkeiten mit demselben Begriff zu beschreiben - es wird aber leider gemacht. Und das führt dann – wenn man nicht höllisch aufpasst – zu Verwirrungen.

Man spricht mit seinem Geschäftspartner über Erfolg und Marketing, die Worte hören sich gleich an, aber doch versteht jeder etwas anderes darunter. Und dann beginnen die Missverständnisse. Der eine versteht vielleicht: viele Neukunden und viel Geld. Der andere das Entstehen einer Community. Logisch, dass sich dieses unterschiedliche Verständnis bis in die Bewertung jeder einzelnen Mikro-Maßnahme fortsetzt. So viel kann – und will – man gar nicht kommunizieren, dass das noch einigermaßen reibungslos abläuft.

Bei Partnern gibt es schließlich noch einen dritten Grund, warum die Zusammenarbeit nicht klappt: Der Partner muss nämlich zwingend, ebenfalls wie man selbst, eine Fokussierungs- und Spezialisierungs-Strategie verfolgen. Macht er dies nicht, so ist das Schlimmste, was passieren kann, gemeinsamer Erfolg: Die Gier wird den Partner dazu treiben, in Deinen Gefilden zu wildern. Er wird auf Deine Kosten seinen Bauchladen erweitern. Kurz und knackig: Mit Partnern, die nicht aus Überzeugung spezialisiert sind, kann man überhaupt nicht dauerhaft kooperieren.

Folgen

Die Folgen einer solchen Zusammenarbeit mit Partnern oder Dienstleistern/Lieferanten, die zwar auf der Sachebene begründbar ist, aber keine Basis im Bereich der Werte, Vision und Bewusstseinsebene hat, können ziemlich weitreichend sein.

Meist beginnt es mit Missverständnissen bei der Zusammenarbeit. Man benutzt dieselben Worte, versteht aber etwas völlig anderes darunter. Sobald dies spürbar wird, beginnt man, Details zu regeln und abzustimmen. Schließlich geht dies immer weiter bis ins Mikro-Management der Partner oder Dienstleister. Nur wird dadurch alles nicht besser, sondern noch umständlicher. Die Missverständnisse werden nicht weniger, dafür aber die Dokumentation und die Kontrolle mehr. Fatal wird dies nach innen, wenn man es bereits geschafft hat, im Unternehmen eine andere Kultur zu etablieren, die auf Vertrauen und Flexibilität basiert: Der Mitarbeiter, der den nicht passenden Dienstleister/Partner zu führen hat, ist gezwungen, nach außen zu mikro-managen und da dies selten klappt, wird er selbst wieder Opfer der Kontrolle und des Mikro-Managements durch seinen Vorgesetzten.

Nach außen führt dies, sofern der Partner/Dienstleister/Lieferant für den Kunden sichtbar ist, in aller Regel zu Irritationen. Nicht nur, dass die Leistung schlechter wird und vieles nicht zu funktionieren scheint, sondern vor allem auch, dass die emotionale Positionierung aufgeweicht oder gar zerstört wird. Dies kann bis hin zur kompletten De-Positionierung führen. Und das, obwohl auf der Sachebene die Dinge zu stimmen scheinen. Ich spreche da auch aus Erfahrung :-(

Diese negativen, emotionalen Depositionierungsfolgen scheinen nur bei genügend Marktmacht nicht einzutreten. Zum Beispiel war die Kooperation zwischen Apple und der Telekom limbisch und emotional ziemlich absurd. Ist man aber eine solche Kultmarke wie Apple, dann kann einem ganz offensichtlich noch nicht mal eine solche Katastrophenpartnerschaft etwas anhaben.

Ganz fatal werden die Folgen, wenn der Partner nicht spitz positioniert ist oder wirtschaftliche Probleme hat. Das führt dazu, dass jedes einigermaßen einträgliche Geschäftsfeld ins Portfolio aufgenommen wird. Im schlimmsten Fall erzeugt man sich somit einen neuen Wettbewerb.

Mit anderen Worten: Die Folgen der Auswahl von zwar sachlich/fachlich passenden, aber nach Werten, Vision und Bewusstseinsebene falschen Partnern/Dienstleistern/Lieferanten kann ähnlich fatal sein wie die Auswahl falscher Mitarbeiter (Warum die meisten Unternehmer die schlechtesten Mitarbeiter finden).

Eigene Verantwortlichkeit

Nun ist es das eine, diese Risiken abstrakt zu kennen. Das andere ist die Frage, warum wir uns manchmal trotzdem darauf einlassen. Ich denke, auch dafür gibt es eine Reihe von Gründen.

Der erste dieser Gründe ist derselbe wie beim Einstellen falscher Mitarbeiter: Wir brauchen die Leistung vorgestern und deshalb wird aus ein, zwei oder drei Anbietern der am wenigsten schlechte ausgewählt. Bei Kleinunternehmen kommt dann oft auch noch der Preis dazu.

Der zweite dieser Gründe hat mit den vier Ziel-/Bewusstseinsebenen zu tun. Die meisten Unternehmer kennen schlicht den Unterschied nicht. Oder, wenn sie den Unterschied kennen, dann haben sie kein Wissen davon, wie weit die Konsequenzen reichen. Und solange man kein Wissen darüber hat, wird man bei der Auswahl der Partner/Dienstleister auch nicht darauf achten.

Erschwerend kommt hinzu, dass man als Unternehmer nicht immer und nicht konsistent auf einer Bewusstseins-Ebene unterwegs ist. Manchmal bewegt sich ein Unternehmen bzgl. Kunden und Mitarbeiter auf Level 3 oder 4. Von Dienstleistern wird aber erwartet, dass sie "schnell, zuverlässig und preiswert funktionieren". Das ist aber Level 2 (oder gar Level 1: "Mach mir ja keine Probleme...!"). Insofern sind wir auch als Unternehmer permanent gefordert, uns zu hinterfragen, wie wir eigentlich an unsere Dienstleister und Partner herantreten. Wenn wir gegenüber unseren Kunden auf Level 3 oder 4 sind, dann müssen wir verlangen, dass der Dienstleister unsere Vision mitträgt.

Der dritte Grund hat etwas mit den eigenen Motiven zu tun. Warum gehen wir die Partnerschaft überhaupt ein? Sind es finanzielle Erwartungen? (Level 2) Zusätzlicher Nutzen für unsere Kunden? (Level 3) Verpflichtungen, aus denen wir nicht glauben, heraus zu können? (Level 1) Zugang zum Kunden das Partners? (Level 2) Eine gemeinsame Vision? (Level 3 oder 4)

Wie auch immer, wir sind, insbesondere, wenn wir mit unserem Unternehmen auf Level 3 oder 4 unterwegs sind, immer wieder angehalten, unsere Motive zu hinterfragen und ggf. die Konsequenzen zu ziehen. Hin und wieder hat das Motiv nämlich nicht sehr viel mit der Ebene zu tun, auf der das Unternehmen unterwegs ist. Meist reicht es ja schon, wenn wir unserem Bauchgefühl nachgeben – das warnt uns in fast allen Fällen vorher. Nur müssen wir dann die Gründe, die wir uns zurechtbasteln, um über unser Bauchgefühl hinweg zu entscheiden, sehr viel kritischer hinterfragen.

Und schließlich gibt es noch einen vierten Grund, warum man sich mit den falschen Partnern einlässt: die Unklarheit über die eigenen Erfolgskriterien. Ich habe es wirklich oft erlebt, dass ein Unternehmer glaubte, seine Erfolgsfaktoren zu kennen. Ein Restaurantbesitzer nahm an, dass es seine tolle Küche wäre. Und dann geriet er an eine Design-Agentur, die vor allem Design-Preise gewinnen wollte. Das schien zu passen: er hatte ja auch eine preiswürdige Küche. Dann wurden die Innenausstattung, die Website und die Speisekarte neu designt, der Laden wiedereröffnet und auf einmal war die Bude leer. In Wahrheit war es nämlich die familiäre Wärme, die vorher den Erfolg brachte und die im Re-Design verschwand.

Konsequenzen

Daraus ergibt sich eine Reihe von Konsequenzen: Die wichtigste ist wohl, sich selbst immer wieder zu hinterfragen, sich seiner Motive bewusst zu werden und dann auch danach zu handeln. Dazu gehört auch, sich selbst immer wieder über seine eigenen Erfolgsfaktoren klar zu werden und realistisch einzuschätzen, auf welchem Ziel-/Bewusstseins-Level man sich bewegt. Das ist keinesfalls statisch: Hat ein Level-3-Unternehmer einen wichtigen Kundenauftrag verloren, kann dies durchaus dazu führen, dass er mental für einige Zeit auf Level 1 oder 2 wechselt.

Zweitens muss man den Auswahlprozess von Partnern und wichtigen Lieferanten/Dienstleistern ähnlich gestalten wie den Auswahlprozess bei Mitarbeitern (vgl. Warum die meisten Unternehmer die schlechtesten Mitarbeiter finden und Leitfragen Mitarbeiter). Dazu gehört es insbesondere, die Vision, das Motiv, die Werte und die Ziel-/Bewusstseinsebene höher zu bewerten als die Sach- und Fachebene.

Aber auch entscheidende Mechanismen wie die Einrichtung eines Pools, lange bevor ich die Dienstleister oder Partner überhaupt suche, sowie klare Filterkriterien spielen eine entscheidende Rolle.

Und natürlich macht man immer mal wieder Fehler. Das gehört zum Unternehmersein dazu. Auf jedem Level. Dann ist es entscheidend, sich so schnell und konsequent wie möglich von diesen Dienstleistern bzw. Partnern zu trennen.


Kommentare

Welch ein toller Beitrag!
Na klar, nicht nur auf der Kundenseite zeigen sich die Vision und die Werte eines Unternehmens. Sowohl der Umgang mit den Mitarbeitern als auch die Wahl von Partnern und Lieferanten/Dienstleistern o.ä. spiegelt die Konsequenz wider, auf welchen Weg sich das Unternehmen befindet, welches Level schließlich tatsächlich verfolgt wird.
Ein absolut wichtiger Punkt, gerade für Unternehmen die Leistungen modular mit externen Dienstleistern aufbauen wollen. Viele sind an einer Zusammenarbeit interessiert, solange sie ordentlichen Umsatz machen. Entsteht kein Umsatz oder bricht dieser weg, besteht plötzlich kein großes Interesse mehr an einer Partnerschaft. Diese Level 1 Partnerschaften, gilt übrigens auch für Geschäftspartner innerhalb der Firma, wollen eigentlich kein unternehmerisches Risiko, sondern eine konstante Einnahme wie ein Angestellter. Fällt diese Einnahme weg, flüchten die meisten Partner. Diese Erfahrungen habe ich jedenfalls bisher gemacht, bis auf einen.

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