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Was für ein Unternehmertyp bin ich?

Es gibt viele Tests, die Ihnen sagen, ob Sie als Unternehmer geeignet sind oder nicht. Das ist uninteressant - Sie sind ja bereits Unternehmer! Es gibt viele Untersuchungen, welche Charaktereigenschaften bei Unternehmern zum Erfolg führen. Zwar gibt es einige Handlungsgrundsätze, aber meist kommen diese Untersuchungen zum Ergebnis, dass die erfolgreichen Unternehmer charakterlich höchst unterschiedlich sind oder waren.

Entscheidend ist eher, dass man am für seinen Charakter richtigen Platz agiert, dass man seine Stärken kennt und ausbaut und dass man seine Schwächen neutralisiert. Welcher Unternehmertyp sind Sie?

Der Test besteht aus 31 Fragen und dauert etwa 7 bis 10 Minuten. Die Auswertung sagt Ihnen, zu welchen zwei Hauptcharaktertypen Sie am ehesten gehören. Es stehen zur Auswahl:

  • Der/die Experimentierfreudige
  • Der/die Abenteurer/in
  • Der/die Macher/in
  • Der/die Investor/in
  • Der/die Disziplinierte
  • Der/die Kontaktfreudige/ Netzwerker/in
  • Der/die Motivator/in
  • Der/die Zielorientierte

Bitte beachten Sie: Es gibt keinen guten oder schlechten Charaktertyp. Alle haben Vor- und Nachteile. Z.B. ist der Macher in kleinen Strukturen, in denen man mit Arbeitseinsatz viel bewegen kann, gegenüber einem Disziplinierten im Vorteil. Der Disziplinierte ist wiederum in gesättigten Märkten und größeren Strukturen deutlich besser als der Experimentierfreudige. Und der Experimentierfreudige kann in jungen Märkten seine Stärke ausspielen.

Und nun viel Spaß beim Unternehmer-Selbsttest!


1. Sie erfahren durch Zufall von einer Technologie, die Ihr jetziges Hauptprodukt gefährden könnte. Wie reagieren Sie?
Ich sorge sofort dafür, dass die neue Technologie in unser Produkt integriert wird.
Ich beobachte es weiter und entscheide einige Monate später.
Ich suche nach einer Nische, die von dieser Technologie nicht berührt wird.
Ich spreche mit meinen Kunden darüber, wie sie das sehen.
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2. Ein Mitarbeiter schickt Ihnen eine Email, dass er gerne mit Ihnen sprechen möchte. Wie reagieren Sie?
Sie sprechen sofort mit ihm.
Sie fragen per Email nach, um was es geht.
Sie verweisen ihn an seinen unmittelbaren Vorgesetzten.
Sie sammeln erst mal Munition für eine evtl. Gehaltsverhandlung.
Sie lesen erst mal die Personalakte.
Sie denken darüber nach, was der Mitarbeiter gut gemacht hat und rufen ihn an, um einen Termin zu vereinbaren.
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3. Die Einführung eines neuen Produkts wird sich voraussichtlich um 3 Monate verzögern. Dadurch würden Sie in einen finanziellen Engpass geraten. Wie reagieren Sie?
Wird schon gut gehen!
Ich besuche die Entwicklungsabteilung und bringe die Leute auf Trab.
Ich breche die Entwicklung sofort ab.
Ich berufe ein Meeting ein mit dem Ziel, die Verzögerungsursachen abzustellen und die 3 Monate auf 1,5 Monate zu reduzieren.
Ich kremple die Ärmel hoch und entwickle mit.
Ich bitte den Entwicklungsleiter um Vorschläge.
Ich finde die Fehler in den Abläufen und reorganisiere sie.
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4. Einer Ihrer Hauptkunden meckert offensichtlich ungerechtfertigt bei jeder Erledigung eines Auftrags. Wie reagieren Sie?
Ich schicke ihm eine Standard-Email
Ich beseitige das Problem selbst.
Ich gehe mit ihm essen.
Ich verweise ihn an die zuständige Abteilung
Ich nehme mir Zeit, ihn zu verstehen.
Ich verweise ihn auf die AGBs und dass wir im Recht sind.
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5. Sie haben eine neue Idee. Wie gehen Sie damit um?
Ich setze sie sofort um. Wer zuerst am Markt ist, gewinnt.
Ich mache erst mal einen Plan und überprüfe, ob die Idee gut ist.
Ich spreche mit meinen Kunden über die Idee und entscheide je nach Feedback.
Ich spreche mit meinen Mitarbeitern über die Idee und entscheide je nach Mehrheitssituation.
Ich notiere die Idee für später und werde sie gegebenenfalls im nächsten Jahresplan und Budget aufnehmen.
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6. Sie haben einen neuen interessanten Kontakt kennen gelernt. Daraus ergeben sich viel versprechende Chancen. Diese entsprechen jedoch nicht ganz Ihrer Strategie
Sie ergreifen die Chance sofort.
Sie setzen sich mit diesem Kontakt zusammen und versuchen eine Lösung zu finden, die stärker Ihrer Strategie entspricht.
Ich will erst mal einen detaillierten Business- oder Projektplan von diesem neuen Kontakt.
Ich mache das nur, wenn ich bei dem neuen Projekt mindestens 51% Anteil habe.
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7. Ein wichtiger Mitarbeiter fordert von Ihnen ein höheres Gehalt. Wie gehen Sie damit um?
Sie feilschen.
Sie spielen den Ball zurück und fragen, warum er mehr Gehalt wolle.
Sie verweisen auf die wirtschaftliche Situation und lehnen ab.
Sie sagen zu, knüpfen dies aber an konkrete Ziele, die erreicht werden müssen.
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8. Ein Kunde würde bei Ihnen kaufen, aber nur, wenn Sie den Preis bis an die Schmerzgrenze senken? Was machen Sie?
Ich bleibe hart und pokere.
Feilschen macht mir Spaß.
Ich zähle nochmals alle Vorteile des Produkts auf.
Ich spreche mit ihm darüber, dass bei einer langfristigen Partnerschaft beide gewinnen müssen.
Ich versuche seine Bedürfnisse zu ergründen.
Ich rechne nochmals nach. Wenn ich eine Lösung finde, die mir wenigstens noch einen geringen Profit verspricht gehe ich darauf ein.
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9. Wie sieht Ihre Unternehmensstrategie aus?
Die Zeiten ändern sich so schnell und ich habe so viele Ideen. Da werden langfristige Strategien zur Fessel.
Die Strategie ist einfach: Ich entscheide.
Ich arbeite systematisch mit einem Strategie-Konzept (nach Porter, EKS etc.).
Strategie ist zwar wichtig, aber es gibt dringendere Dinge, so dass ich nie dazu komme, sie zu erarbeiten.
Wir haben in unserem Business-Plan eine Strategie entwickelt, aber das Papier ist schon veraltet.
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10. Betreiben Sie aktiv langfristige Zielplanung und halten Sie sich auch daran?
Wir haben klare langfristige (7 und mehr Jahre) Unternehmensziele und definierte Werte.
Wir planen, aber weniger als 7 Jahre voraus.
Ziele werden sehr schnell von der Realität eingeholt und sind überflüssig.
Ziele sind wichtig, aber ich habe keine Zeit, diese zu erarbeiten.
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11. Kennen Ihre Mitarbeiter Ihre Ziele?
Ja, ich könnte alle aus dem Tiefschlaf wecken und Sie könnten sofort die wichtigsten Unternehmensziele nennen.
Die wichtigsten Mitarbeiter kennen die Ziele.
Das ist nicht wichtig. Hauptsache, sie erledigen ihre Aufgaben.
Wir haben hier starken Verbesserungsbedarf, kommen aber aufgrund anderer dringender Probleme nicht dazu.
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12. Wofür verwenden Sie in einer durchschnittlichen Woche mehr als 10% Ihrer Arbeitszeit?
Personaleinstellung/Fortbildung.
Zielfindung und Strategieentwicklung.
Finanz- oder Projektpläne erstellen.
Controlling.
Vertrieb.
Suche nach neuen Geschäftsfeldern.
Teambesprechungen.
Gespräche mit Kunden (ohne Vertrieb)
Optimierung meiner Dienstleistung.
Arbeit in Produktion/ eigenständige Erbingung Ihrer Dienstleistung.
Feuerwehreinsätze.
Networking.
Kleinkram (Emails lesen etc.).
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13. Sie stellen fest, Ihre Umsätze gehen zurück. Sie wissen aber nicht genau warum. Was tun Sie?
Ich verbessere unser Produkt.
Ich mache dem Vertrieb Beine.
Ich steigere die Marketing-Aktivitäten.
Ich rechne mit dem Schlimmsten und reduziere vorsorglich die Ausgaben.
Ich analysiere die Konzepte und die Zwischenergebnisse und versuche die Ursache zu finden
Ich spreche mit möglichst vielen Menschen und versuche die Ursache zu finden.
Ich überarbeite unsere Strategie und unsere Pläne.
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14. Sie wollen Ihre Umsätze steigern. Was tun Sie?
Ich verspreche dem Vertrieb eine höhere Provision.
Ich suche Partner.
Ich verbessere unser Produkt.
Ich spreche mit den Kunden und versuche herauszufinden, wo der Schuh drückt.
Ich senke die Preise.
Ich stelle zusätzliche Vertriebsmitarbeiter ein.
ich überarbeite zuerst unsere Planung.
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15. Zwei Mitarbeiter streiten sich permanent wegen Kleinigkeiten. Was tun Sie?
Ich stelle ihnen ein Ultimatum und entlasse beide, wenn Sie sich nicht dran halten.
Ich zeige ihnen mal, was streiten heißt. Danach sind sie sicher ruhig.
Ich teile ihnen neue Aufgaben zu, so dass sie keine Berührungspunkte mehr haben.
Ich habe weder Zeit noch Lust Kindermädchen zu spielen.
Ich erkläre ihnen freundlich aber bestimmt, dass ich in meinem Unternehmen keine Streitereien sondern effektive Arbeit wünsche.
Ich engagiere einen Mediator, der das Problem lösen soll.
Ich gehe mit den beiden essen und versuche zu schlichten.
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16. Haben Sie ein Prozess-Handbuch?
Unsere Aufgaben sind so komplex. Das läßt sich nicht abbilden.
Das ist bürokratischer Unfug.
Ja. Das steht im Schrank.
Selbstverständlich. Und alle halten sich daran.
Nein, finde ich aber sehr wichtig. Nur kam ich bislang nicht dazu.
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17. Wie alt ist Ihr Unternehmen?
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18. Wie viele Mitarbeiter haben Sie?
Mitarbeiter weiter
19. Wie lange sind Sie Unternehmer?
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20. Welches Geschlecht haben Sie?
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21. Warum wurden Sie Unternehmer?
Ich hatte eine tolle Idee und wollte diese verwirklichen.
Ich hielt es an meiner vorigen Arbeitsstelle nicht mehr aus und so gut wie mein damaliger Chef kann ich das lange!
Ich war arbeitslos und dachte mir, ich kann es mal versuchen.
Meine Freunde und ich wollten etwas gemeinsam machen und wir kamen auf eine tolle Idee.
Es bot sich eine lukrative Gelegenheit.
Ich hatte das Gefühl, in meiner bisherigen Laufbahn hinreichend Erfahrungen und Kontakte gesammelt zu haben, um eine Selbständigkeit wagen zu können.
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22. Für wie wichtig halten Sie Selbsterkenntnis?
Ist esoterischer Schwachsinn.
Ja, habe aber keine Zeit dafür.
Ich spreche viel mit anderen über meine Situation und meine Art damit umzugehen.
Ich blocke mir regelmäßig Zeit, um systematisch über mich und meine Weltsicht nachzudenken.
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23. Welche 3 dieser Werte sind Ihnen am Wichtigsten?
Erfolg.
Reichtum.
Anerkennung.
Abenteuer.
Experimentierfreude.
Freiheit.
Unabhängigkeit.
Gemeinschaft.
Disziplin.
Risiko.
Gewinn.
Planungssicherheit.
Harmonie.
Dominanz (Lieber der Erste im Dorf als der Zweite in der Stadt).
Wahrheit.
Weisheit.
Glück.
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24. Wie oft beschäftigen Sie sich mit Ihren Kennzahlen?
täglich.
wöchentlich.
monatlich.
quartalsweise.
einmal im Jahr ist mir schon zu viel.
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25. Führen Sie regelmäßige Mitarbeitergespräche?
Nein. Es gibt Dringenderes.
Ja, manchmal, wenn Bedarf da ist.
Systematisch in regelmäßigen Abständen mit klar strukturierter Vorbereitung.
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26. Wie beschäftigen Sie sich mit unternehmerischen Risiken?
Gar nicht.
Ich habe einen Notfallplan für verschiedene Risiken erarbeitet.
Ich habe ausreichend Rücklagen für schlechte Zeiten.
Ich fürchte, ich gehe in dieser Frage etwas fahrlässig vor und plane nicht ausreichend für unternehmerische Risiken
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27. Sie müssen eine schwere Entscheidung treffen
Es gibt keine schweren Entscheidungen.
Ich ziehe mich zurück und bereite alles gründlich vor.
Ich entscheide intuitiv.
Ich bereite eine Teamsitzung vor und versuche mit den Mitarbeitern gemeinsam zu einer Entscheidung zu kommen.
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28. Welche Farbe spricht Sie am meisten an?
rot
gelb
orange
blau
grün
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29. Was macht Ihnen die größten Schwierigkeiten?
Meine Mitarbeiter effektiv zu führen.
Neue Produkte entwickeln und neue Märkte erschließen.
Die Finanzen unter Kontrolle zu halten.
Der Vertrieb.
Klare Strukturen in meinem Betrieb zu etablieren.
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30. Wie fühlen Sie sich mit Ihrer Rolle als Unternehmer?
glücklich und zufrieden.
herausgefordert.
manchmal etwas überlastet.
bin oft an den Grenzen meiner Kräfte.
würde am liebsten alles hin werfen.
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