Auf der Rückseite steht: „Eines der wichtigsten Managementbücher aller Zeiten.“ So weit würde ich sicher nicht gehen. Die ersten drei Viertel des Buches bestehen in der simplen Anwendung (sozial-)wissenschaftlicher Methodenlehre auf andere Managementbücher.

Da wird uns der Unterschied zwischen Korrelation und Kausalzusammenhang erklärt und dass man dazu tendiert, erfolgreichen Unternehmen eine gute Strategie zu attestieren und sobald das Unternehmen nicht mehr so erfolgreich ist, dieselbe Strategie zu verteufeln. Mit anderen Worten, dass die Bewertung von Kultur, Mitarbeiterführung, Strategie etc. erst in Abhängigkeit von der erfolgten Performance erfolgt. Damit sagt ein Zusammenhang zwischen einer guten Unternehmenskultur und einer positiven Performance nicht aus, dass das eine die Ursache des anderen ist. Sondern dass man einem performanten Unternehmen immer auch eine gute Strategie zuschreibt.

Das Prinzip kaut der Autor an den bisherigen Wirtschaftsklassikern von Tom Peters und Jim Collins durch. Das ist sachlich vom Standpunkt des methodisch vorgehenden Wissenschaftlers richtig, aber irgendwie auch gähnend langweilig. Und mir war bis zum Ende nicht so ganz klar, worauf der Autor eigentlich hinaus will. Zumal er ja nicht glaubt, dass die Unternehmenskultur oder die Strategie keine Rolle spielen würde. Nur die Methodik gefällt ihm nicht.

Seine Konsequenzen finden sich dann auf der letzten Seite zusammen gefasst:

• „Jede gute Strategie ist mit Risiken verbunden“. Das mag sein, dass in vielen Managementbüchern weder von Risiken noch von den zugehörigen Ängsten gesprochen wird – aber wenn ich mir die Unternehmer, die ich coache anschaue, dann ist das keinem neu. Es ist tägliches Business. (Dennoch: Diese Aussage kann natürlich nicht oft genug wiederholt werden. Die oft angestrebte Sicherheit gibt es nicht.)
• „Auch die Ausführung ist unsicher“. Hoppla, bislang hatte ich mit meinem naiven Gemüt immer angenommen, dass ich die Strategie nur festlegen müsse und alles wäre gut. Und dann behauptet Herr Rosenzweig so was…
• „Zufall oder Glück spielen häufig eine größere Rolle…“. Das stimmt. Natürlich stimmt auch die Aussage des Golfprofis Berhard Langer nach einem unmöglichen Schlag, der doch das Ziel traf und der von anderen dem Glück zugeschrieben wurde: „Ja, das habe ich auch schon festgestellt: Je mehr ich übe, desto mehr Glück habe ich.“
• „Zwischen dem, was wir tun und dem was dabei heraus kommt, besteht nur ein loser Zusammenhang.“ Das geistert seit Jahrzehnten als Konzept von Kontrollbereich (direkter Zusammenhang: also wenn die Hand heiß ist, nimmt man sie einfach von der Herdplatte) und Interessenbereich (kein direkter Zusammenhang, aber Einflussmöglichkeiten: also wenn ich verliebt bin, kann ich flirten, aber ob das zum Erfolg führt, liegt nicht nur an mir) durch die Literatur. Ich sehe nicht, was daran neu sein soll.
• „Aber sobald die Würfel gefallen sind, verhalten sich die besten Manager, als ob der Zufall keine Rolle spielte – sie gehen ihren Weg mit Ausdauer und Zähigkeit.“ Na so was! Ich hätte vermutet, dass es besser ist, jeden Tag alle Mitarbeiter im Unternehmen mit neuen Strategien zu verwirren und sie wieder alle Kisten nach vorne räumen zu lassen, die sie gestern nach hinten getragen haben…

Was bleibt vom Buch? Dass man in Zukunft andere Managementbücher etwas vorsichtiger liest. Das ist eine ganze Menge. Aber letztlich ist es so: Die meisten unternehmerischen Entscheidungen von wirklicher Tragweite werden nicht methodisch wissenschaftlich getroffen, sondern aus dem Bauch und unter der Dusche. Für eine wissenschaftliche Entscheidung bleibt nicht nur oft keine Zeit, sondern sie verkompliziert Dinge unnötig, was – wie Gerd Gigerenzer in seinem Buch Bauchentscheidungen zeigt – oft zu schlechteren Ergebnissen führt wie die Intuition.