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Warum Selbständige ihre Aufgaben nicht übergeben

Stefan Merath | 05. Oktober 2017

Aktualisierte Version, Erstveröffentlichung am 1. Juni 2008

Eigentlich wäre alles so einfach: Ein Selbständiger (oder eine Selbständige) macht sich seine Rollen als Fachkraft, Manager und Unternehmer bewusst (siehe dazu Die zweite Wachstumshürde) und entscheidet dann Schritt für Schritt, zuerst seine Fachkraft, dann seine Managementaufgaben abzugeben. So könnte aus einem Selbständigen in angemessener Zeit ein Unternehmer werden. Und aus einem Hamsterrad, in dem man selbst und ständig arbeitet, ein Unternehmen, das alleine funktioniert.

Die Einwände

In der Praxis funktioniert das leider oft nicht. Hören wir uns dazu Selbständige an. Dann kommt als erstes "Keiner kann das so gut wie ich!" Das ist ein interessanter Glaubenssatz. Solange der Selbständige alleine ist, und mit den eigenen Fähigkeiten in Wettbewerb mit den Konkurrenten tritt, ist der Glaubenssatz klasse! Wenn Sie der Überzeugung sind, besser als alle ihre Wettbewerber zu sein, dann haben Sie ein völlig anderes Auftreten. Ihre Chancen steigen drastisch. Sobald Sie den ersten Mitarbeiter einstellen, führt dieser Glaubenssatz jedoch automatisch zu der Einstellung: Auch dieser Mitarbeiter ist schlechter als ich. Wenn das stimmen würde, wäre es natürlich dumm, diesen Mitarbeiter die Arbeit machen zu lassen – zumindest dann, wenn der Kunde ihre Arbeitsqualität zwingend erwartet.

Aber wenn man diesen Glaubenssatz hinterfragt: "Wirklich keiner auf der ganzen Welt kann das so gut wie Sie?", dann bleiben nur sehr Hartgesottene bei ihrer Meinung. Die nächste Verteidigung ist nun: "Aber ich finde keine Mitarbeiter in dieser Qualität". Auch ein interessanter Glaubenssatz. Auf die Frage, wo sie denn schon überall wie viele Mitarbeiter gesucht hätten, kommen meist max. 1 bis 4 Beispiele. Meist wird Selbständigen in diesem Moment von selbst klar, dass sie, wenn es sich wirklich um eine so besondere Qualifikation handelt, vielleicht ein bisschen länger suchen müssten.

Aber schon liegt der nächste Einwand auf der Lauer: "Aber wenn ich einen Mitarbeiter finden würde, der so gut wäre wie ich, dann nimmt der irgendwann meine Kunden mit und macht sich selbständig". Dazu ist zu sagen: Wir leben in Deutschland! Und die meisten Menschen machen sich hier nur selbständig, wenn sie gar nicht mehr anders können. Oder anders ausgedrückt: Sie suchen eine hervorragende Fachkraft oder einen hervorragenden Manager – Sie suchen keinen hervorragenden Unternehmer. Sie haben es zudem in der Hand, Ihr Unternehmen so zu gestalten, dass es mehr anziehende als abstoßende Kräfte gibt.

Und wenn nun die wichtigsten Glaubenssatzhürden ausgeräumt sind, dann passiert meistens – immer noch nichts! Außer dass vielleicht noch ein Glaubenssatz daher kommt. Der Punkt ist: Die obigen Glaubenssätze sind Ausreden für etwas ganz anderes.

Die Ursachen

Erstens: Die meisten Selbständigen machen Ihre Fachkrafttätigkeit gerne. Diese auf möglichst hohem, d.h. komplexem Niveau zu machen, spornt sie an. Je höher dieses Niveau wird, desto spannender die eigene Fachkrafttätigkeit. Und desto schwerer ist sie an potenzielle Mitarbeiter zu übertragen. Und desto unattraktiver wird der Wechsel zu einer neuen Tätigkeit, nämlich der des Unternehmers, die man noch gar nicht beherrscht und die man noch nicht auf diesem Niveau ausführen kann.

Eine Tätigkeit auf hohem Niveau ausführen zu können, ist wie Mihalyi Csikszentmihalyi analysiert hat, Quelle von Flow. Flow ist angenehm. Jemand, der Flow kennt, will dieses Gefühl immer wieder haben. Eine Tätigkeit auf hohem Niveau ausführen zu können, ist auch Quelle von Selbstwert und Selbstbewusstsein. Ein Berufswechsel von der Fachkraft zum Unternehmer geht anfangs mit selteneren Flow-Gefühlen und niedrigerem Selbstwert und Selbstbewusstsein einher. Und jedes Mal, wenn man zur alten Fachkrafttätigkeit zurück kehrt, wird man mit einem Flow-Gefühl belohnt.

Weiß man, dass die meisten Entscheidungen emotional sind, d.h. nur nachträglich rationalisiert werden und versteht man, dass die emotionalen Belohnungen stärker bei den Fachkrafttätigkeiten liegen, dann ist es kein Wunder, dass man als Selbständiger immer wieder bei der Fachkrafttätigkeit landet.

Zweitens: Die weitaus meisten Selbständigen hatten zu Beginn eine Phase, in der sie mit starker Existenzangst kämpfen mussten. Sie haben sich dort heraus gewühlt, indem sie gearbeitet haben wie die Pferde. Natürlich geschahen Fehler, aber die wurden mit eigenem Einsatz wieder wett gemacht. Jeder einzelne Kunde wurde erkämpft. Ein neuer Mitarbeiter – selbst wenn er das Potenzial hat, besser zu werden – wird am Anfang immer schlechter sein als Sie selbst. Er kennt die Kunden nicht, er kennt Ihr spezielles Angebot nicht, er kennt einige Tricks nicht, die Sie mühsam erlernt haben. Und nun haben die meisten Selbständigen Angst, dass Kunden aufgrund dieser Minderleistung abspringen könnten. Diese Angst ist oft so unmittelbar und tiefgehend, dass sie als solche überhaupt nicht zur Kenntnis genommen wird.

Lässt man die Angst zu, kann man das Risiko jedoch kalkulieren. Am elegantesten ist sicher, dem Kunden die Wahl zu lassen, zu einem geringeren Preis auf den Junior-Consultant, Junior-Developer oder wie auch immer der Neue heißt, zugreifen zu können. Das machen Sie schmackhaft, indem Sie im gleichen Atemzug Ihre eigenen persönlichen Preise erhöhen. Dann entscheidet der Kunde selbst, ob ihm in diesem konkreten Fall Qualität oder Preis wichtiger ist. Dann stellen sich noch drei Fragen. Erstens: Wie qualifizieren Sie Ihren Mitarbeiter möglichst schnell? Zweitens: Wie bekommen Sie möglichst frühzeitig mit, dass etwas, das die Kundenbeziehung beschädigen könnte, schief läuft? Alle anderen Fehler sind sekundär. Drittens: Welche Optionen haben Sie, dem Kunden einen Ausgleich zu bieten, wenn etwas schief gelaufen ist?

Das Vorgehen

Was auch immer beim jeweiligen Selbständigen für ein Gefühl stärker ist, in jedem Fall sind es nicht praktische oder reale Gegebenheiten, sondern die eigenen Emotionen, die es schwer machen, die Hürde vom Selbständigen zum Unternehmer zu nehmen und Ihre Fachkraftaufgaben zu übergeben. Was ist zu tun?

Die Grundlegung ist eine eigene Entscheidung, ob man überhaupt den Berufwechsel vornehmen will. Dabei handelt es sich um eine sehr tiefgehende Entscheidung, die Sie zum Entscheidungszeitpunkt grundsätzlich nicht in allen Facetten überblicken können. Deshalb ist ein eher meditatives Entscheidungsverfahren angesagt (siehe Entscheidungsverfahren in zukunftsoffenen Situationen).

Dann geht es um die Frage, wie Sie mit Ihren Emotionen umgehen. Was können Sie tun, um die Berufsübergangsphase möglichst kurz zu halten, d.h. nur kurze Zeit auf die Flowgefühle verzichten zu müssen? Wo können Sie möglichst schnell und effektiv lernen? Wer kann Ihnen helfen? Dann: Was können Sie tun, um bei Ihren neuen Aufgaben möglichst viel Spaß haben zu können? Kleine Schritte? Belohnungen? Unternehmeraufgaben in einer viel tolleren Umgebung umsetzen? Machen Sie ein simples Brainstorming und hören Sie nicht auf, bevor Sie nicht mindestens 20 Antworten auf diese beiden Fragen gefunden haben.

Dann: Wie und wem gegenüber können Sie sich verpflichten, diese Aufgaben umzusetzen?

Schließlich: Was können Sie tun, um die Angst bei der Übergabe in Grenzen zu halten? Was können Sie tun, damit Ihr Kunde trotzdem begeistert ist? Was können Sie tun, um Ihren Kunden zu begeistern, auch wenn etwas schief geht? Auch hier sammeln Sie einfach pro Frage 20 Antworten.

Was Sie damit gewonnen haben? Die Energie, die dazu führt, dass Sie immer neue Glaubenssatzausreden erfinden, wird deutlich schwächer oder beginnt vielleicht sogar in Ihre Richtung zu arbeiten.

Der Rest: "Wie finde ich die richtigen Mitarbeiter?", "Welche Art der Beschwerdenbehandlung installiere ich?", "Wie delegiere/übergebe ich Aufgaben?", "Welche anziehenden Kräfte kann ich schaffen, damit die besten Mitarbeiter nicht davon laufen, sondern im Gegenteil angezogen werden?" ist dann Handwerk. Mehr dazu finden Sie u. a. in meinem Buch "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer" oder im gleichnamigen Seminar.

 

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Kommentare

Letztlich ist das eine Entscheidung, ob man die Zukunft als Selbständiger oder als Unternehmer anstrebt (ausführlich in meinem Buch "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer"). Dabei sage ich nicht(!), dass das eine besser sei als das andere. Es gibt auch sehr erfolgreiche Strategien selbständiger Experten.
Es gibt Rechtsanwälte, die sich nur auf Unternehmerscheidungen spezialisiert haben, Steuerberater, die nur Firmenübernahmen machen und Ärzte, die sich auf eine spezielle Hautkrebsart konzentrieren. Je klarer die Zielgruppe und ihr Problem adressiert wird, desto erfolgreicher das Ganze. (Die meisten Berater oder Anwälte spezialisieren sich gar nicht oder auf Themengebiete oder auf Methoden. Das funktioniert nicht! Es muss schon eine Zielgruppen- und Problemspezialisierung sein).
Der Punkt ist, dass eine solche Expertenspezialisierung Größengrenzen hat. Je spitzer man sich spezialisiert, desto schwieriger wird es, Mitarbeiter zu finden, die das auch können. Was einerseits nach außen als Konkurrenzschutz wirkt, wirkt nach innen als Wachstumsgrenze.

Ein Unternehmer hingegen macht keinerlei Fachkraftaufgaben. Auch dafür gibt es Beispiele. Anwälte, die im Wesentlichen nur noch das Marketing via Internetportale machen und viele weitere Anwälte beschäftigen, die die darüber akquirierten Mandate abwickeln. Steuerberater, die nur noch die Zentrale eines Franchisesystems bilden oder Ärzte, die kleine Kliniken betreiben, in denen andere Ärzte aktiv sind.

Dann gibt es Mischformen, wobei klar auseinander zu halten ist, dass es sich dabei um unterschiedliche Geschäftsbereiche handelt, die entweder der Expertenstrategie oder der Unternehmerstrategie folgen. Zum Beispiel Ärzte wie Spitzbart oder Strunz. Sie machen sich als Experten durch Bücher und Vorträge einen Namen - also eine Expertenstrategie. Und sie verdienen durch den Verkauf von Nahrungsergänzungsmitteln (separates managergeführtes Unternehmen), die mit ihrem eigenen Namen gelabelt sind, Geld.

Der Schlüssel - und das ist wichtig - ist: Mit einer Expertenstrategie kann ich nur unter großen Schwierigkeiten ein Unternehmen aufbauen, das unabhängig von mir funktioniert.
Ein Steuerberater oder Arzt kann seine Fachkraftaufgaben nur sehr eingschränkt übergeben. Klar übergibt man Vorbereitungstätigkeiten und standardisierte Aufgaben, aber die verantwortungsvollen Fachkraftaufgaben und die Beratung müssen zwingend berufsgesetzlich selbst und eigenverantwortlich ausgeführt werden.
Wie löse ich das Dilemma, wenn ich nach Ihrem System (das im übrigen recht überzeugend klingt) erfolgreicher Unternehmer werden will?
Bitte Schau mal rein!!!
Hallo Herr Merath, bin vor 5 Stunden über Ihren Artikel "Über den Sinn und Unsinn von Businessplänen" gestolpert und war begeistert. Bisher hab ich nämlich nur sehr selten jemanden gefunden, der eine ähnliche Sicht auf Businesspläne hat, wie Sie und ich. (Vor allem bei diesen unsäglichen Gründerwettbewerben hab ich den Sinn nie verstanden, empfand das als 5. Rad am Wagen.)
Und nun hab ich mich an allen Artikeln festgelesen, die ich von Ihnen im Web finden konnte. Buch ist auch bestellt. :-)

Aber ich schweife ab., zum Thema: Sie haben Recht, ich mache meine "Fachtätigkeit" wirklich gern. Ich frage mich, werde ich auch das Unternehmerische später gern machen wollen?
Meiner Meinung nach muss das mit der Firma mal wie beim Tanzen laufen: ein kleiner Tip auf die Schulter und sie macht die komplexe Drehung ganz von allein. Dann dürfte doch noch genug Zeit für mein geliebtes Hobby (meine "Fachtätigkeit") bleiben?

Übrigens, das Risiko, dass jemand die Idee klaut und sie selbst realisiert besteht übrigens tatsächlich - gerade - zum Glück indirekt - selbst erlebt. Wie sichert man sich dagegen ab?

Ich muss auch sagen, dass Geld sicherlich eine Rolle spielt. Schönes Beispiel: hatte nen sehr begabten Schüler, der hat dann aber lieber Medikamente ausgefahren, obwohl er sehr an den Aufgaben interessiert war, die ich ihm gegeben hatte. Er hat das Geld einfach gebraucht.

zum Hintergrund: GmbH 2004 gegründet, 2006 erste MA eingestellt, Umsatz stimmt, 2007 2. Produkt auf den Markt, bin noch voll beim Managen, ordentliche Faktura aufzubauen, Vertrieb zu verbessern, weiteres Produkt zu entwickeln. Jetzt bin ich endlich soweit (geistig und finanziell), um qualifiziertere Mitarbeiter einstellen zu können.
Hallo Herr Müller,

Zu Ihrer Frage, ob dann noch genug Zeit für Ihr geliebtes Hobby bleibt, wenn Sie den Weg des Unternehmers einschlagen, muss ich Ihnen antworten: In 99 Prozent der Fälle mindestens für einige Jahre lang nein! Unternehmer sein ist auch ein Fulltime-Job, allerdings mit ganz anderen Aufgaben. Sehr viel später, wenn das Unternehmen so funktioniert, dass man es tatsächlich nur noch antippen muss, mag das wieder gehen. Beispiele wie Klaus Kobjoll, der eher als Redner unterwegs und nicht mehr so sehr Hotelier ist, belegen dies meiner Meinung nach. Aber bis da hin ist es ein sehr sehr weiter Weg. Ich glaube wirklich, dass man eine Entscheidung treffen muss, ob man Unternehmer werden oder selbständiger Experte bleiben will. Beides hat viel für sich - aber beides muss zu unterschiedlichen Strategien und Handlungen führen.

Zum Thema Ideenklau ist schon viel geschrieben worden. Wenn Sie es nicht patentieren können oder es unter das Urheberrecht fällt, dann können Sie sich kaum schützen (bei Mitarbeitern noch mit Konkurrenzausschlussklauseln - aber dazu kann Ihnen ein Anwalt mehr sagen als ich). Allerdings ist es auch so, dass Ideendiebe ziemlich faule und einfallslose Menschen sind. Sie kopieren deshalb fast nur Ideen, die bereits bewiesen haben, dass sie erfolgreich sind (außer die Kopisten sind zudem auch noch dumm). Da Sie selbst jedoch eine gewisse Zeit brauchen, um Ihren Erfolg zu beweisen, haben Sie immer einen gewissen Vorsprung. Deshalb mein Rat - auch wenn's, wie ich aus eigener Erfahrung weiß, angesichts der grenzenlosen Frechheit solcher Leute schwer durchzuhalten ist: Ignorieren Sie Ideendiebe und konzentrieren sich darauf, Ihren Vorsprung in der öffentlichen Wahrnehmung auszubauen.
bekannt
Aus eigener Erfahrung möchte ich sagen, dass Mitarbeiter schon gerecht entlohnt werden müssen. Hier spielen aber auch Weiterbildungsmaßnahmen, die Unternehmenskultur, übertragene Verantwortung und Kompetenz sowie persönliche Entwicklungsmöglichkeiten eine große Rolle.

Der angesprochene Flow-Korridor (zwischen Unter- und Überforderung) gilt auch für den Mitarbeiter und der entwickelt sich. Wenn nicht genügend Herausforderungen an den Mitarbeiter gestellt werden, kommt es mit der Zeit zu Unterforderung und Unzufriedenheit. Die Übertragung der Fachaufgaben ist bestimmt ein Prozess, der vom Unternehmer im Sinne eines Trainers unterstützt werden sollte.

Auch der Flow-Korridor des Unternehmers entwickelt sich und man bleibt als Fachkraftunternehmer nur dann im Flow-Korridor, wenn die Fachaufgaben wachsen. Das ist gefährlich, da sowohl der Abstand zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter als auch die Hürde der Übertragung noch größer werden.

Entscheidend ist jedoch das Problem, wer nicht anfängt wird nicht fertig. Irgendwann müssen die Aufgaben übertragen werden und das von Herrn Merath aufgezeigte Vorgehen die Angst zu verlieren und die Risiken einzuschätzen finde insofern sehr hilfreich, als dass die eigene Einstellung zur Übertragung der Fachaufgaben reflektiert und entwickelt werden können.

Vielleicht können wir uns an die Situation als Kind erinnern, als wir mit Stolz Aufgaben der Erwachsenen übernommen haben. Wie hilfreich es für die Eltern ist, wenn die Kinder selbständig werden. Und welche Ängste wir ausstehen, wenn die Kinder das erste mal etwas alleine unternehmen.
Hallo Frau Burkhard, natürlich haben Sie Recht: Bei vielen Selbständigen ist das Geld ziemlich knapp. Und während sich jedes große Unternehmen erlauben kann eine große Anzahl Minderleister an Bord zu haben, ist für Selbständige oft schon einer das Todesurteil. Das heißt jedoch nur, dass man noch genauer hinschauen und auswählen muss.
Dann sprechen Sie einen der Glaubenssätze, die ich vergessen hatte, an: Die Vorstellung, dass die besten Mitarbeiter auch die teuersten sind. Das stimmt so nicht. Erstens werden Mitarbeiter, die wegen des Geldes kommen, auch wegen des Geldes gehen. So bekommen sie keine Kontinuität. Und was bringt Ihnen ein Mitarbeiter, der genau in dem Moment, wo Sie ihn eingearbeitet haben, von jemand anderem mehr geboten bekommt und dann weg ist. Zweitens unterscheiden sich gute und schlechte Mitarbeiter darin, dass die einen einen Arbeitsplatz suchen, die anderen eine Aufgabe. Wenn Sie eine spannende Aufgabe bieten können, dann würden die besten Mitarbeiter auch eine Zeit lang in den sauren Apfel einer geringeren Bezahlung beißen, solange sie nur dieser Aufgabe nachgehen dürfen. Jemand, der nur einen Arbeitsplatz sucht, würde das natürlich nie machen. Was ich damit sagen will: Auch der Glaubenssatz "Die besten Mitarbeiter wollen am meisten Geld" ist eben genau das: Ein Glaubenssatz. Und damit fällt er in eine Reihe mit den oben erwähnten Glaubenssätzen.
Das ist mir zu einfach! Gute Mitarbeiter kosten Geld. Und viele Selbständige haben einfach nicht so viel Geld, um sich gute Mitarbeiter zu leisten. Und bei den schlechten hätte ich in der Tat Angst, dass ich meine Kunden verliere. Da bin ich lieber ein bisschen zu vorsichtig!

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