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Fachartikel von Stefan Merath

Die 3 Kriterien herausragender Führung

Stefan Merath | 11. November 2014

Wozu brauchen wir Kriterien?

Sobald es um Management oder Motivation geht, dann hören wir ganz oft Vergleiche aus dem Sport. Das Schöne an diesen Vergleichen ist: Sport ist einfach. Ich weiß sofort, ob ich gut bin oder nicht. Spiele ich Fußball, dann ist ein gutes Ergebnis, mehr Tore zu schießen als der Gegner. Laufe ich Marathon, dann sind 2 Stunden ein extrem gutes und 6 Stunden ein schlechtes Ergebnis. Boxe ich, dann sollte ich mehr und härtere Treffer landen als der Gegner und wenn ich dann nicht selbst KO gehe, ist das ein gutes Ergebnis. Mit anderen Worten: Ich habe klare Messkriterien und weiß jederzeit wo ich stehe, wann ich gewinne und wann verliere. Damit ergibt sich auch sehr einfach, was ich noch trainieren und verbessern muss. Diese Kriterien sind also nicht nur Indikator für meinen Erfolg (und damit Motivatoren), sondern auch Richtungsgeber für mein Handeln.

So weit, so gut. Nach einigen Dutzend Büchern, die ich in letzter Zeit zur Führung gelesen habe, wurde mir klar, dass das in diesem Bereich etwas anders ist. Bitte überlege einmal, bevor du weiter liest: Was sind für Dich die Kriterien guter oder sogar herausragender Führung? Wann weißt du, dass du gut führst? Bitte schreibe die ein, zwei oder drei wichtigsten Kriterien auf. Mehr als drei sollten es nicht sein, da du sonst eh im Alltag den Überblick verlierst. Die Frage ist echt wichtig: wie sonst willst du am Abend wissen, ob du heute gut geführt hast und was du morgen verbessern möchtest?

Schaut man sich nun also die Führungsbücher an, so stellen sich viele merkwürdigerweise überhaupt nicht die Frage, woran ich herausragende Führung erkennen kann. Diese Bücher kann man getrost vergessen. Sie sind so sinnvoll, wie eine Beschreibung des Fußballspiels mit Empfehlungen für die richtigen Schuhe ohne dem Leser zu verraten, worum es eigentlich geht. OK, die richtigen Schuhe sind natürlich schon sinnvoll, aber erst nachdem ich das Spiel begriffen habe :-)

Die meisten anderen beantworten diese Frage ziemlich zufällig aus dem Bauch. Gute Führung wäre, wenn die Ergebnisse stimmen (was auch immer mit stimmenden Ergebnissen gemeint ist). Oder gute Führung wäre, wenn sich alle im Team wohl fühlen (egal, welche Ergebnisse produziert werden). Oder gute Führung wäre, wenn alle dem Chef folgen (egal wohin). Oder gute Führung ist, wenn sie gemäß einem System erfolgt (unabhängig von Ergebnissen oder wie sich die Leute fühlen). Manchmal wäre gute Führung auch, wenn sich das Unternehmen besser entwickelt als andere (z.B. bei zwei McDonalds-Filialen – aber was ist, wenn die eine einfach an einem besseren Ort steht?). Manchmal wäre gute Führung auch, wenn sie übereinstimmend mit Werten und ethischen Prinzipien (vorzugsweise übereinstimmend mit den Werten des jeweiligen Autors) agiert.

Bereits anhand dieser wenigen Beispiele wird deutlich, dass die Kriterien guter Führung ziemlich beliebig zu sein scheinen. Sobald das so ist, weiß ich erstens selbst nicht, ob ich jetzt gut führe oder nicht und zweitens erst recht nicht, was ich genau verbessern kann. Je mehr Bücher ich dann lese, desto mehr implizite Kriterien schleppe ich in meinem Kopf mit herum und desto verwirrter werde ich. Und das führt dann zu enormem Stress bei den Führenden, wie Mark Twain schon treffend feststellte:

Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.

Kennst du das irgendwoher? Vielleicht sogar von dir persönlich? Wir brauchen also klare Kriterien, um was für ein Spiel es sich bei der Führung überhaupt handelt. Wenn du möchtest, kannst du ja selbst deine Definition aufschreiben, bevor du weiter liest. Das macht es spannender und führt zu tiefgreifenderer Reflektion.

Der Rückblick

In den meisten Führungsbüchern wird Führung als bewusstes, methodisches oder gar prinzipien- oder prozessorientiertes Handeln begriffen. Wer meine Arbeit kennt, weiß, dass ich das im Einklang mit den Erkenntnissen der Neurowissenschaften schon bei der Persönlichkeit und beim strategischen Handeln äußerst merkwürdig finde. Der größte Teil unseres Handelns ist unbewusst und emotional, also eben gerade nicht bewusst und nicht prinzipienorientiert. Es ist mir nicht verständlich, warum das bei der Führung anders sein soll.

Dafür bringen wir zum Teil uralte Emotionsprogramme mit, zum Teil wurden diese Emotionen im Lauf unserer persönlichen Entwicklung geprägt und zum Teil können wir diese Emotionen mit verschiedenen Methoden (wie z.B. NLP) verändern. Wir haben also einen Einfluss, darauf, welche Emotionen unser Führungshandeln steuern, aber nicht darauf, dass der größte Teil unseres Führungshandelns emotional gesteuert wird.

Beginnen wir bei den Basics: Bei unseren Vorfahren, den Primaten hat sich eine hierarchische Gliederung evolutionär entwickelt. Die Evolution experimentiert nun mit verschiedenen Möglichkeiten und so können wir davon ausgehen, dass die nicht-hierarchischen Gruppen einfach nicht überlebt haben. Geführte Gruppen hatten also einen Evolutionsvorteil.

Sobald das so ist, benötigen alle Mitglieder einer Gruppe bestimmte Kompetenzen, z.B. blitzschnell seinen Status in Bezug auf andere zu erkennen. Das machen wir auch heute permanent – meist unbewusst (Was bedeutet die Kleidung? Was ein schnelles weg blicken? Macht sich jemand 1cm kleiner? Senkt den Kopf ein wenig? Verschränkt die Hände im Nacken? Wirft vor einer Handlung einen kurzen fragenden Blick auf jemand anderen etc.)

Was waren nun genau die evolutionären Vorteile einer hierarchischen Gruppenführung? Ich denke, es gibt davon drei.

Früher dachte man, dass der Mensch sich durch den Werkzeuggebrauch von Primaten unterscheidet und er deshalb sein großes Gehirn braucht. Diese Ansicht wurde mittlerweile revidiert. Es kann ein sehr enger Zusammenhang zwischen der Größe des Gehirns und der maximalen Größe einer Gruppe nachgewiesen werden. Größeres Gehirn bedeutet größere Gruppe. Größere Gruppe bedeutet effektivere Revierverteidigung und größeres Durchsetzungsvermögen. Größeres gemeinsames Durchsetzungsvermögen ist ein evolutionärer Vorteil. Beim Menschen liegt diese ideale Gruppengröße bei rund 150 Mitgliedern. Würfelt man einfach 150 Menschen auf engem Raum zusammen, so ist jedoch ziemlich sicher davon auszugehen, dass Konflikte entstehen. Konflikte reduzieren (ab einem bestimmten Level) gemeinsames Durchsetzungsvermögen und sind somit ein evolutionärer Nachteil. Für dieses Dilemma braucht es eine Lösung.

In einem Zoo gab es eine Affenpopulation mit 3 Leitmännchen. Diese setzten ihre Macht durch und natürlich gab es Konflikte. Als man diese Leitmännchen nun aus der Gruppe entfernte, geschah aber etwas, womit man nicht gerechnet hatte: Die Konflikte in der Gruppe wurden nicht weniger, sondern nahmen rapide zu. Es gab keine Schlichter mehr! Als man diese 3 Leitmännchen später wieder zur Gruppe hinzufügte, nahmen die Konflikte deutlich ab und die Forscher sahen etwas, das sie vorher nicht gesehen hatten: Z.B. zwei Affen begannen, sich zu streiten. Und dann gab es einen einzigen Blick eines Leitmännchens, wobei er seine Körperhaltung straffte und der beginnende Streit wurde von den beiden anderen Affen sofort beigelegt. Der erste Vorteil einer evolutionären hierarchischen Struktur ist also das friedlichere Zusammenleben in größeren Gruppen. Und je friedlicher eine Gruppe zusammenlebt, desto größere gemeinsame Power kann sie entfalten, wenn’s drauf ankommt.

Unsere Vorfahren waren Jäger und Sammler. Als Sammler war es wichtig, sich in einer Gruppe zu bewegen, um sich gegenseitig schützen zu können. Das Verhalten dabei gleicht eher dem eines Schwarms – jeder richtet seine Bewegung an den anderen aus – das braucht keine Führung (dazu unten mehr). Als Jäger hingegen brauchten wir strategisch gesteuerte Kooperation – es brauchte die Fähigkeit, eine Grundidee ("heute jagen wir bei den Felsen Mammuts und treiben sie in den Abgrund") zu entwickeln, zu kommunizieren und durchzusetzen. Wenn nur die, die Lust auf die Jagd hätten, mit kämen, wäre das bei Mammuts echt ein Problem. Zugleich brauchte es die Möglichkeit jedes einzelnen situativ handeln zu können, weil sich die Mammuts nicht immer an den Plan hielten. Hierarchie war also nie absolut, sondern relativ. Der zweite Vorteil ist somit das Erschließen zusätzlicher Nahrungsquellen.

Schließlich war es für das langfristige Überleben der Gruppe wichtig, dass sich die gesündesten und stärksten Exemplare am besten entwickeln und vermehren konnten. Das war der dritte entscheidende Vorteil. Die Hierarchie regelte also auch den Zugang zu Nahrung und Sex. Dieser Zugang ist natürlich immer nur graduell unterschiedlich: Bekämen die schwächeren Gruppenmitglieder gar nichts, würde die Gruppe dezimiert werden, was auch wieder dysfunktional wäre.

Die Definition

Versuche ich nun die Gemeinsamkeit dieser 3 Aspekte zu beschreiben, so ergibt sich auf einer recht abstrakten Ebene, dass Führung das Bewirken gerichteter Bewegung anderer ist. Das gilt sowohl für die Verbesserung des Zusammenlebens als auch für gemeinsame Aktivitäten wie die Jagd als auch für den Zugang zu Nahrung und Reproduktionsmöglichkeiten. Das gilt jedoch nicht für das Sammeln von Pilzen: hier wird die gerichtete Bewegung nicht von jemandem bewirkt, sondern jedes Gruppenmitglied bewegt sich innerhalb eines gewissen Mindest- und Maximalabstands. Beim Pilze-Sammeln verhalten sich die Mitglieder eher wie ein Schwarm. Sobald dabei jedoch Gefahr auftaucht, rücken alles zusammen und ein Leittier übernimmt das Kommando.

Für die obige Definition ist es unerheblich, ob die Führung durch unmittelbare Steuerungsaktionen wie z.B. Kommandos bei einer Jagd oder durch reine Status-Signale oder gar nur das Wissen um Strukturen durch die Geführten bewirkt wird. Entscheidend ist also nicht die Führungsmethodik, sondern allein, ob die Gerichtetheit der Bewegung in Bezug auf den Zweck der Gruppe (in diesem Fall das Überleben) Vor- oder Nachteile verschafft, ob also die Führung für die gesamte Gruppe funktional ist oder nicht.

Dabei ist die Funktionalität durch den Kontext definiert. Wenn ein Anführer beim friedlichen Zusammensein in der Gruppe permanent ebenso häufig klare und direkte Anweisungen geben würde, wie bei der Jagd, wäre das Verhalten dysfunktional. Die anderen Tiere würden das weder dulden noch wäre es ressourcenschonend für den Anführer. Auch das Ergebnis für die gesamte Gruppe würde eher schlechter denn besser.

Auch bei der Jagd sind je nach Verhalten der gejagten Tiere, nach Lebensraum und nach Nahrungsdichte unterschiedliche Führungsmethoden funktional. Ob eine Führung also extrem gerichtet oder relativ frei und explorativ sein muss, hängt vom Kontext ab. Daraus ergibt sich als Nebeneffekt, dass die eine Persönlichkeit in einem Kontext besser führen kann, die andere in einem anderen. Dschingis Khan als CEO eines Social Media-Konzerns wäre wenig effektiv. Und als Soldat im Krieg würde ich mich eher nicht einer Angela Merkel anvertrauen.

Der Zweck des Unternehmens

Übertragen wir das jetzt auf ein Unternehmen. Eine Gruppe Primaten will überleben und ihre Gene weiter geben. Das ist ihr "Zweck". In gewisser Weise ein Selbstzweck. Ein Unternehmen ist jedoch nur ein Teil der gesamten Gesellschaft. Der Zweck eines Unternehmens ergibt sich deshalb nur durch den Bezug auf die Gesellschaft und liegt darin, seinen Kunden (und der Gesellschaft als Ganzes) einen Nutzen zu bieten (ausführlich dazu in "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer").

Ein Unternehmen, das seinen Kunden (und der Gesellschaft als Ganzes) keinen Nutzen bietet, ist ein überflüssiges Unternehmen und verbraucht unnötig Ressourcen der Gesellschaft. Das bedeutet, dass das Überleben mancher Unternehmen dysfunktional für die Gesellschaft als Ganzes sein kann. Von dieser übergeordneten Perspektive aus betrachtet, ist der einzige Zweck eines Unternehmens also, einen Nutzen zu bringen und nur dann zu überleben, wenn es diesen Nutzen tatsächlich auch bringt.

Die 3 Kriterien herausragender Führung im Unternehmen

Daraus ergeben sich nun folgende drei Kriterien herausragender Führung im Unternehmen:

  1. Analog zur Primatenherde ist auch ein Unternehmen effektiver, wenn die Menschen friedlich und vertrauensvoll zusammenleben und die Konfliktherde begrenzt bleiben. Da der evolutionäre Vorteil sich aber aus dem Potenzial ergab, das eine friedlich miteinander verbundene Gruppe hat, würde ich das erste Kriterium nicht nur defensiv fassen. Also nicht nur: Gute Führung sorgt dafür, dass alle friedlich miteinander umgehen. Sondern offensiv: Gute Führung sorgt dafür, dass das ganze Unternehmen und möglichst alle Mitglieder vor positiver Energie vibrieren.
  2. Der Zweck eines Unternehmens ist, seinen Kunden Nutzen zu bieten. Nachdem ich einmal eine Zielgruppe für mein Unternehmen gewählt habe, bestimmt genau genommen der Bedarf des Kunden die weitere Richtung. Herausragende Führung weiß das und schafft eine Kultur, in der sich möglichst alle (von allein) an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten. Wie direktiv oder explorativ das sein soll oder muss, hängt sowohl von den Kompetenzen der Gruppenmitglieder als auch vom Grad der Marktveränderung ab. In sehr stabilen Märkten ist eine streng definierte Ausrichtung effektiver, in sich schnell verändernden Märkten eine eher explorative Ausrichtung, die sich nur an wenigen gemeinsamen Ideen oder Prinzipien orientiert.
  3. Wenn und nur wenn der Nutzen für die Kunden und die Gesellschaft gegeben ist, dann hat ein Unternehmen das Recht und die Pflicht, (qualitativ und quantitativ) zu wachsen. Und dann erfordert herausragende Führung, dass sowohl das Unternehmen als Ganzes wie auch die einzelnen Mitglieder wachsen und sich entfalten. Herausragende Führung vergibt dabei die Unternehmensressourcen so, dass das Gesamtwachstum optimal ist, d.h. nicht nach irgendwelchen Gerechtigkeits- oder Gleichverteilungskriterien. Ganz nebenbei deckt sich dies auch mit der einzigen Aufgabe des Unternehmers (ebenfalls in meinem Buch "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer"), nämlich ein Unternehmen zu schaffen, das einen möglichst hohen Nutzen für den Nachfolger bietet. Dazu müssen sich Unternehmen und Mitglieder weiter entwickeln.

Alle drei Kriterien decken sich weitestgehend mit den Gründen, warum historisch überhaupt Führung entstanden ist: Zusammenleben, gemeinsame zielgerichtete Aktion, Entwicklung der Gruppe und der Einzelnen.

Vor diesem Hintergrund wird auch klar, dass Führung viel mehr umfasst als die klassische eins zu eins-Führung, die der ausschließliche Inhalt vieler Führungsbücher ist. Auch die eins zu n-Führung vor einem Team reicht nicht aus. Diese drei Kriterien werden auch beeinflusst durch die Art der Teamzusammenstellung, durch die Prozesse, durch die Kultur, durch die Vision und Strategie, durch die eigene Persönlichkeit usw. Bitte versteh mich nicht falsch: Zu all diesen Bereichen gibt es jeweils einzeln herausragende Bücher. Aber die Frage ist doch: welche dieser Methoden beeinflusst die obigen 3 Kriterien herausragender Führung jetzt im Moment in meiner Firma am meisten? Manchmal ist es die eins-zu-eins-Führung, manchmal die Unternehmenskultur und manchmal noch was anderes. Erst aus dieser Hubschrauberperspektive kann ich entscheiden, was mein Unternehmen jetzt am meisten braucht und verzettle mich nicht in unendlich vielen Führungsmethoden. Genau aus diesem Grund ist die Kenntnis der 3 Kriterien herausragender Führung so entscheidend!

Und das Schöne ist: Mehr als diese 3 Fragen und Kriterien zur Führung eines Unternehmens sind unnötig und aufgrund der Verwirrung, die sie stiften würden, sogar schädlich.

Was heißt das praktisch?

Rein praktisch kann ich nun hergehen und als Unternehmer zum Beispiel wöchentlich eine rein subjektive Bewertung erstellen. Dabei vergebe ich für die ersten beiden Kriterien Bewertungen von 0 bis 10, für das dritte Kriterium von -10 bis 10. Zugleich kann ich dieses Instrument auch nutzen, um alle Mitarbeiter vierteljährlich zu befragen und damit eine weitere Sicht zu bekommen.

Gerichtete Energie in der Bude 0=Keine Energie oder Krieg alle gegen alle 10=vibrierende Energie und alle laufen voller Power und Freude in dieselbe Richtung und unterstützen sich gegenseitig
Verbindung mit Kunden 0=die Firma ist nur mit sich selbst beschäftigt 10=alle richten sich (von allein) an den Bedürfnissen der Kunden aus und haben tiefen emotionalen Kontakt
Inneres qualitatives und quantitatives Wachstum des Gesamtsystems(-unternehmens) -10 = sterbend
0=kein Wachstum
+10=durch die Decke gehend (Gewinne, Prozesse, Wissen, Potenziale, Potenziale der Mitarbeiter, Größenwachstum des Unternehmens)

Diese Bewertung gibt mir als Unternehmer regelmäßiges Feedback über die Qualität meiner Führung. Und ich kann mich darauf konzentrieren, was ich in der darauffolgenden Woche oder im darauf folgenden Quartal verbessern will. Ich kann mich und meine Entwicklung fokussieren. Ich verliere mich nicht mehr in Details des Teambuilding, der Jahreszielgespräche, der Beeinflussungsmethoden o.ä. sondern konzentriere mich auf das Wesentliche: Wie erzeuge ich eine Stimmung voller vibrierender Energie? Wie richten wir uns automatisch am Kunden aus? Wie entwickeln wir uns weiter? Mehr Teilziele braucht es nicht!

Ich möchte dir eine kleine Aufgabe geben: Bewerte einmal dein Unternehmen nach diesen Kriterien (und lasse es vielleicht auch von deinen Mitarbeitern bewerten). Bislang habe ich noch keine Durchschnittszahlen gemessen, aber ich kenne ziemlich viele Unternehmen. Meine Schätzung für die Durchschnittszahlen dieser 3 Kriterien sind 3, 2 und 0. Zähle ich das zusammen, komme ich im Schnitt auf 5 von möglichen 30 Punkten. Es ist also verdammt viel Luft nach oben.

Stell dir mal vor, was passieren würde, wenn du es schaffst, in deinem Unternehmen diese Zahl in 9 Monaten um gesamt 5 bis 10 Punkte zu verbessern. Das wäre ein völlig anderes Spiel! Und genau das ist mein Ziel und Commitment: In 9 Monaten 20 Unternehmer dazu zu befähigen, in ihrem Unternehmen diesen Wert um 5-10 Punkte zu verbessern. Wenn du dabei sein willst: 9-Monate-Führungs-Coaching. Diese 9 Monate starten im November 2014, also jetzt!

Ich bin normalerweise kein Freund von großen Worten. Aber hier entsteht gerade etwas völlig Neues! Ein Führungsansatz speziell für Unternehmer, den es so bislang nicht gegeben hat und der dich und dein Unternehmen nach vorne katapultieren wird. Du hast die Chance, ganz vorne dabei zu sein! Wenn du dabei sein willst: Grand-Canyon-Führungsseminar! Mit Stand 27.11.2014 sind nur noch 3 Plätze frei.


Kommentare

sehr interessant, einleuchtend und kurz
einleuchtend, anders und auch noch kurz

danke

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