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Innovationsrichtungen bei der Strategieentwicklung

Stefan Merath | 14. August 2010

Irgendwann im Laufe eines jeden Strategieentwicklungsprozesses ist es erforderlich, dass Sie irgendeine Innovation schaffen. Das kann ein neues Produkt sein, eine neue Darstellung des Produkts, ein neuer Vertriebsweg oder ein neuer interner Prozess.

Nun muss diese Innovation natürlich an der Zielgruppe und ihrem Bedarf, Wunsch oder Problem ausgerichtet sein. Aber selbst wenn man schon eine solch klare Aufgabe vor sich hat, gibt es immer noch Dutzende mögliche Innovationsrichtungen. Diese setzen meist unterschiedliche Unternehmen voraus und haben wenig beachtete Auswirkungen.

Im Prinzip gibt es zwei Hauptrichtungen und dann nochmals jeweils zwei Unterrichtungen für mögliche Innovationen. Mit diesen Richtungen legen Sie nicht nur fest, was Sie tun werden, sondern Sie legen das Aussehen, die Chancen und die Grenzen Ihres zukünftigen Unternehmens fest.

Zwei Hauptinnovationsrichtungen

Die zwei Hauptrichtungen sind Folgende: Die Richtung des Selbständigen und die Richtung des Unternehmers. Ein Selbständiger ist eine Fachkraft, die nebenbei ein bisschen Unternehmer- und Manageraufgaben wahrnimmt. Ein Unternehmer arbeitet nicht im, sondern am Unternehmen und nimmt im Idealfall nur Manageraufgaben wahr (ausführlich in Der Übergang vom Selbständigen zum Unternehmer). Das hat auch Auswirkungen auf die Strategie. Und die Innovationsrichtungen.

Und diesen Unterschied sollte man kennen – sonst läuft man trotz einer grundsätzlichen Entscheidung für die Selbständigen- oder die Unternehmerrichtung in die Falle. Einfach weil die strategische Innovation nicht passt. Ich hatte schon genügend Coachees, die Unternehmer werden wollten, dann aber, ohne den Unterschied zu kennen, eine Selbständigen-Strategie gewählt haben. Das geht immer(!) daneben.

Die Selbständigen-Strategie

Ein Selbständiger, der die fachliche Arbeit selbst macht, muss sich zwingend positionieren und spezialisieren, um erfolgreich zu sein. Der Arzt, der sich nur auf Hodenkrebs spezialisiert oder die Anwältin, die nur Unternehmerscheidungen vertritt, gehören dazu. Aufgrund ihrer Spezialisierung sind sie in ihrem Bereich besser als jeder andere.

Und wenn es sich um ein Problem handelt, das für den Kunden eine immense Bedeutung hat, können sie einen riesigen Nutzen bieten. Damit sind auch enorme Honorare gerechtfertigt. Das bedeutet aber, dass sie sich ausschließlich auf den komplexen Teil ihrer Spezialisierung konzentrieren müssen, um dort immer besser zu werden. Wenn sie auch ihre eigene Buchhaltung machen, können sie in ihrem Spezialgebiet niemals so gut werden.

Die Komplexität und extreme Spezialisierung sind zugleich – mit der Bekanntheit – der entscheidende Konkurrenzschutz. Es dauert oft viele Jahre, bis sich andere auf ein vergleichbares Niveau hoch gearbeitet haben. Mit anderen Worten: Ein Selbständiger sollte eine Innovation suchen, die sich vor allem durch ihre Komplexität auszeichnet. Das führt zugleich zu einer Grenze: Der selbständige Experte ist niemals ersetzbar. Er wird keinen gleichwertigen Mitarbeiter finden – und falls er doch einen findet, läuft er immer Gefahr, seine eigene Konkurrenz auszubilden. Der selbständige Experte wird immer auf seine wenigen Zuarbeiter und sich selbst beschränkt bleiben.

Davon gibt es praktisch keine Ausnahmen. Wenn Sie an Zusammenschlüsse von spezialisierten Ärzten oder Rechtsanwälten denken, dann sind das oft Experten aus unterschiedlichen, mehr oder weniger nahe beieinander liegenden Bereichen. Den Vorteilen, gemeinsam Büro und Zuarbeiter nutzen zu können und ein größeres Schild am Büro anbringen zu können, steht meist der Nachteil der Verwässerung bei der Positionierung gegenüber.

Und letztlich könnte jeder der Beteiligten auch alleine tätig sein. Will man dennoch ein solches Expertennetzwerk aufbauen, dann muss man sich vor allem um eines Gedanken machen: Wie schafft man möglichst starke, wenn nicht sogar zwingende Bindungskräfte? Bindungskräfte, die jedem Beteiligten dauerhaft enorme Vorteile bringen, im Netzwerk zu bleiben und dauerhaft enorme Nachteile, aus dem Netzwerk auszuscheiden.

Dann gibt es Beispiele von Experten, die über ihren Namen noch weitere Produkte verkaufen. Bekannte Redner verkaufen Info-Produkte, ein Gesundheitspapst Nahrungsergänzungsmittel und ein Sportler verkauft irgendwelche Sportartikel oder betreibt Fitness-Studios. Aber dabei handelt es sich im Prinzip ein zweites Unternehmen, das völlig unabhängig funktioniert, von einem Manager betrieben werden kann und nur die vorherigen Positionierungserfolge des Experten für das eigene Marketing nutzt. Der Gesundheitspapst bleibt als Gesundheitspapst Experte und besitzt ein von einem Management geführtes Unternehmen, das mit seinem Namen Nahrungsergänzungsmittel verkauft. Als selbständiger Experte benötigt er ein möglichst komplexes Wissen, als Unternehmensinhaber eine möglichst einfache Struktur.

Die Unternehmer-Strategie

Der Unternehmer hingegen will ein Unternehmen aufbauen, das wachsen kann und in dem die Facharbeit von anderen ausgeführt wird. Das heißt, die Tätigkeiten dürfen zwingend eine gewisse Komplexitätsgrenze nicht überschreiten. Sonst finden Sie keine Mitarbeiter mehr. Das heißt, ein Unternehmer sucht im Gegensatz zum selbständigen Experten eine Innovation, die möglichst einfach ist.

Setzt ein Unternehmer hingegen eine Expertenstrategie um, so bekommt er unter aller Garantie ein Problem. In vielen Coachings mit Unternehmern kam ich immer wieder an diesen Punkt. Die Unternehmer waren in Wirklichkeit selbständige Experten, teils mit sehr guter Strategie und Positionierung. Die Basis dieser Strategie und Positionierung war immer eine hochgradig komplexe Fachkenntnis.

Sie wollten aber Unternehmer werden. Das geht in solch einer Situation nur mit einem kompletten Strategiewechsel hin zu einem einfachen Innovationskonzept. Ein Wechsel der eigenen Rolle vom Selbständigen zum Unternehmer unter Beibehaltung der Strategie funktioniert nicht!

Das heißt, dass man auf dem Weg zum Unternehmer zwingend seine Strategie überarbeiten muss (wenn man vorher eine Selbständigen-Strategie hatte). Und das heißt auch, dass eine Innovation, die den persönlichen Stärken und Erfahrungen des Unternehmers aufbauen würde, in die falsche Richtung, nämlich die des Selbständigen führt.

Sie brauchen also eine Innovation, die einfach von Mitarbeitern umgesetzt werden kann. Das bedeutet aber auch, dass sie einfach von Konkurrenten kopiert werden könnte. Deswegen gibt es zwei mögliche Unterstrategien für den Unternehmer. Die eine Strategie nenne ich die System- und Markenstrategie, die andere die Kulturstrategie.

Den Unterschied kann man anhand von Beispielen sehr einfach deutlich machen: Die erste Innovationsrichtung ist die von McDonalds, die zweite die von Starbucks. Die erste Innovationsrichtung ist die von Marlboro, die zweite die von Harley-Davidson.

Im ersten Fall ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil in zwei Bereichen zu finden. Zum einen in einem perfekt ausgearbeiteten System, das immer weiter verbessert wird. Im Idealfall kann jeder Mensch Mitarbeiter in diesem System werden und mithilfe des Systems dieselben Produkte und Leistungen in derselben Qualität erzeugen wie jeder andere Mitarbeiter.

Aber letztlich sind Systeme austausch- und kopierbar. Zumal viele Systeme heute mit Standardsoftwaresystemen abgebildet werden. Damit ist kein wirklicher Konkurrenzschutz gegeben. Um diesen zu schaffen, wird zusätzlich noch eine Marke oben drauf geklebt, um auch der erste in den Köpfen zu sein. Diese Marke hat aber in der Wirklichkeit nicht das Geringste mit dem Unternehmen und den Mitarbeitern zu tun. Es ist nicht abenteuerlich, bei Marlboro zu arbeiten und die Mitarbeiter kommen auch nicht als Cowboy auf ihren Pferden zur Arbeit. Auch die Mitarbeiter bei McDonalds lieben im Allgemeinen weder die Hamburger noch ihre Arbeit noch die Kunden – auch da ist kein innerer Bezug zum Werbeslogan.

Im Gegensatz dazu beginnt eine Kulturstrategie innen. Viele, wenn nicht die meisten Mitarbeiter bei Harley-Davidson oder Porsche sind selbst Harley- oder Porsche-Fans oder fahren sogar damit. Starbucks gibt mehr Geld für die Mitarbeiterfortbildung aus als für Marketing. Die Mitarbeiterinnen bei The Body Shop (zumindest galt das für die Zeit, bevor die Gründerin Anita Roddick das Unternehmen verkauft hat) glauben was sie tun und nutzen auch die Produkte. Unternehmen mit einer Kulturstrategie haben eine Glaubwürdigkeit nach außen. Das heißt nicht, dass alle diese Unternehmen mögen müssen. Aber das heißt, dass viele oder alle glauben, dass diese Unternehmen echt und ehrlich sind.

Das heißt in Bezug auf die Strategie, dass man als Unternehmer, je nachdem, ob man sich für eine Kultur- oder eine System-/Marken-Strategie entscheidet, an unterschiedlichen Stellen mit der Innovation beginnen muss. Im Falle der System- oder Markenstrategie beginnen Sie beim Produkt, den Abläufen und beim Marketing. Nachgeordnet noch beim Controlling und beim Verkauf.

Im Falle der Kulturstrategie beginnen Sie bei sich selbst als Unternehmer. Dann setzen Sie diese bei den Mitarbeitern fort. Und irgendwann später beschäftigen Sie sich auch mit Systemen, Controlling usw. Bei McDonalds ist eine Innovation ein anderer Hamburger oder ein anderer Ablauf in der Küche oder ein anderer Werbeslogan. Bei einem Kulturunternehmen ist eine Innovation eine bessere Beziehung zum Kunden und ein angenehmeres Gefühl des Kunden.

Es bedeutet zudem auch, dass Sie als Unternehmer unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen. Für die erste Art von Unternehmen benötigen Sie eher klassische Manager. Sie müssen sich mit Systemen, mit Controlling, mit Verkauf oder Markenführung beschäftigen. Das sind alles klassische Manageraufgaben. Für die Kulturstrategie benötigen Sie Selbstreflektion, Verständnis für Kultur und Beziehungen, also all das, was gemeinhin als ‚weiche Faktoren’ bezeichnet wird.

Die beiden Innovationsrichtungen des Unternehmers führen schließlich auch dazu, dass Sie unterschiedliche Mitarbeiter benötigen. In einem Unternehmen, das nach der Kulturstrategie arbeitet, benötigen Sie eigentlich ausschließlich Mitarbeiter, die für Ihr Grundmotiv und Ihre Vision brennen und die zwingend Ihre Zielgruppe auch mag. Alle anderen passen nicht ins Unternehmen. Während es in der Systemstrategie im Normalfall reicht, wenn die Mitarbeiter im Sinne des Systems ‚funktionieren’.


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Kommentare

Hallo Herr Merath,

das ist wieder mal ein faszinierender Beitrag. Da denkt man als Leser Ihres Buches und Ihrer Website, man hätte die Idee mit den Rollen Fachkraft-Manger-Unternehmer verstanden und wüsste auch mit der EKS Bescheid. Und dann merkt man beim Lesen, dass man doch immer noch ein Stückchen tiefer bohren kann und dort noch neue Erkennntnisse warten.

Vielen dank für Ihren tollen Newsletter

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