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Fachartikel von Stefan Merath

Nachfolge in Familienunternehmen

Marion Lang | 16. November 2010

von Unternehmercoach Marion Lang

Freud und Leid beim Übergang in Familienhand

50% der Nachfolgeregelungen scheitern, weil sie nicht oder nicht sorgfältig genug geplant werden. Manchmal ist dieses Scheitern gar der Untergang des Unternehmens. Ein brisantes Thema – auch statistisch gesehen. So haben in ca. 250.000 Unternehmen die Inhaber das Renten-Alter erreicht, so das Bonner Institut für Mittelstandsforschung. Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers haben 70.000 Familienunternehmen Nachwuchsprobleme und 30.000 müssen ihren Betrieb gar gänzlich einstellen. Zwar hat jeder zweite Inhaber einen Stellvertreter, einen Nachfolger deshalb noch lange nicht: Ein abhängig beschäftigter Manager ist eben etwas anderes als ein Unternehmer.

Das Nachdenken über den Nachfolger fällt schwer

Schon allein, weil der Geschmack von Abkömmlichkeit und möglicherweise Wertlosigkeit bitter auf der Zunge liegt. Der Adel ist da bis heute gutes wie schlechtes Beispiel zugleich. Er zeigt, worum es beim Nachdenken über Nachfolge in erster Linie geht: nämlich die ganz eigene Vorstellung von Kontinuität. Was jemand erreicht hat, will er auch erhalten. Am besten können dies – so der Glaube – die biologischen Nachfahren, Söhne und Töchter und – so nicht vorhanden, die selbst gewählten Ziehtöchter und -söhne. Ein Hauch von Ewigkeit soll erhalten bleiben.

Genau an dieser Stelle liegen zentnerweise Tabus und Fallstricke für Inhaber und Nachfolger bereit. In Adelsfamilien gleichermaßen wie in ganz bürgerlichen Unternehmerfamilien.

Erwartungen minus Erreichtem ergibt den Grad an Enttäuschung

Der Sohn, die Tochter – das unbekannte Wesen. Vermeintlich glauben Unternehmer-Väter (oder auch Unternehmer-Mütter – allerdings sind diese sehr viel seltener vertreten in der jetzigen Generation der Übergeber) ihre Sprösslinge gut zu kennen, deren Identität und Persönlichkeit sie ja maßgeblich mit geprägt haben, deren Berufsweg sie vielleicht bestimmend initiiert haben. Möglicherweise in weiser Voraussicht auf die Nachfolge oder einfach aus bestem Anliegen für den Nachwuchs. Doch glauben heißt nicht wissen ... und die Überraschung bzw. Enttäuschung ist groß, wenn Erwartungshaltungen unerfüllt bleiben. Übrigens ganz gleichberechtigt für beide Seiten: Jung wie Alt.

Nachfolge – allein das Wort kann irreführen und unterschiedliche Interpretationsräume eröffnen... Dem Senior mag der Begriff – in bestem Ansinnen – für Bewahren und Erhalten stehen, ihm geht es um Kontinuität des Lebenswerkes und Würdigung. Inklusive des Konservierens von Zuständen und damit unbewusst: keine Veränderung.

Für den Junior schwingt der Wunsch nach Entwicklung und Entfaltung seines gewonnenen und gelernten Wissens mit, Veränderung und Innovation sind die Triebfedern eigene Spuren zu hinterlassen. Er sieht sich in der Rolle des Handelnden, will sich und sein Know-how beweisen mit Engagement und Initiative.

Die Realität sieht häufig anders aus: denn der Nachfolger sollte am besten nicht nur erhalten, also Bestandssicherung betreiben, sondern auch noch ausbauen und anpassen, und zwar in den starren Rahmen der alten Regeln, die ihm als Handlungsspielraum überlassen wurden. Das "Prinz-Charles-Syndrom" könnte man es nennen. Alles ist auf den Vorgänger optimiert, systemisch bedingt besonders bei der Gründergeneration. Da ist enorm viel nicht festgeschrieben, da tun alle, was sie tun, auf einer informellen, kulturellen Ebene. Man macht das, weil es eben schon immer so vorgelebt, vorgesagt, weitergegeben und also unhinterfragt gemacht wurde. Dicke, über Jahrzehnte eingefahrene Spurrillen in den Verhaltensstrategien der Führungsmannschaften und Mitarbeiter.

In diesen unseren schnelllebigen Zeiten, in denen Flexibilität und Kreativität der entscheidende Erfolgsfaktor ist, ist diese Haltung brandgefährlich.

Welten prallen aufeinander: „Alles soll so bleiben wie es ist“ oder „Neue Besen kehren gut“?

Manches Nachfolgeproblem ist im tiefsten Kern eigentlich ein Gefühlsproblem. Konträre Motivräume, andere Ansichten, verschiedene Prägungen und natürlich der Blick auf´s Werk aus den maximal entferntesten Standpunkten bieten den Konfliktstoff. Glücken und Scheitern ruht meist auf emotionalen Fundamenten. In der Sache kann man sich einigen. Da ist es handfest, nachweislich, dokumentierbar. Da lassen sich Berater, Beiräte und Beistände hinzuholen, die interpretationsfrei und wertneutral der Sache dienen. Anders in der Gefühlswelt, wo Emotionen die Grundstimmungen wie in einem reißenden Fluss mitschwemmen. Bedenkt man, dass nach neueren neurowissenschaftlichen Forschungen 70-99 Prozent unserer Handlungen emotional sind, dann wird die Bedeutung deutlich!

Widerstand ist mangelnde Würdigung

Würdigung und Wertschätzung des Werkes – und zwar von beiden Seiten – ist ein Erfolgsrezept für eine geglückte Übergabe auf Augenhöhe. Klare Spielregeln, die Definition von Umgangsformen und eine langfristige Übergabestrategie in machbaren und annehmbaren Schritten sichern eine verletzungsfreie und konfliktarme Rutschbahn in die nächste Generation. Persönliche und unternehmerische Ziele bei Alt und Jung müssen klar gemacht, bewusst in allen Randbedingungen betrachtet und gemeinsam verabschiedet werden. „No go´s“ und „must have´s“ müssen auf den Tisch – klar und deutlich und von Anfang an, denn andernfalls droht Enttäuschung.

Echtes Einverständnis

Es braucht von vorneherein das gemeinsame Einverständnis und das vorher definierte Entscheidungs-Gerüst als Grundlage für das Gelingen. Dann kann Schritt für Schritt eine anerkennende und würdigende Ablösung und Abwendung des Seniors mit dem Hineinwachsen, Übernehmen und behutsamen Transformieren des Juniors Hand in Hand gehen.

Evolution statt Revolution ist die Devise in dieser Zeit des Übergangs von Alt zu Neu. Und spätestens jetzt ist es an der Zeit zwischen sich selbst und dem, was man geschaffen hat und schafft, zu unterscheiden. Das gilt für beide: Inhaber wie Nachwuchs. Viele haben nicht gelernt, darüber nachzudenken, was unternehmerisch betrachtet nach ihnen und – nicht minder wichtig – was für ihr Leben nachfolgt. Ohne dieses Nachdenken aber bleibt der Wert des Unternehmens immer mit dem Unternehmer selbst verhaftet, dann ist die Marke der Mensch ... Wahre Unternehmer wissen das und beginnen bei Zeiten eine starke Vision und eine tragfähige Strategie ins Leben und in den Markt zu rufen, eine Idee, die weiterlebt, weil sie unverwechselbar ist. Ganz im Sinne der Botschaft im Buch „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ eben ein Unternehmen zu schaffen, das ganz früh schon ohne den Unternehmer als wirkende Fachkraft auskommt. Dann lebt das, was das Unternehmen kann, im Unternehmen weiter und nicht in der menschlichen Kopie. Und ist diese zugkräftig und stark, ist auch die Nachfolgethematik ein Leichtes.

Dafür gibt es übrigens auch gute Vorbilder.

So bereiteten Vater und Tochter Kobjoll die Übergabe des Unternehmens „Schindlerhof“ strategisch über 10 Jahre vor. Und das mit Erfolg. Nicole Kobjoll hinterlässt inzwischen ihre eigenen Spuren ohne Vater Klaus auf die Füße zu treten

Die Übergabe einer Werbeagentur in München an einen Fremdnachfolger gelang insbesondere deswegen weil sich beide über zwei Jahre von einem Coach begleiten ließen. So konnte der junge Nachfolger jederzeit auf die Erfahrung des Seniors zurückgreifen, der Senior zog sich mit beruhigtem Gefühl zurück in dem Wissen, der Coach achtet auf seine Interessen.

Oder das Beispiel eines produzierenden Kunststoffherstellers, dessen Geschäftsführer bereits während der Lehre seiner Tochter einen Nachfolge-Coach einsetzte, um die Übergabe in 7 Jahren zur Erfolgsgeschichte werden zu lassen. Unternehmer und Junior können getrennt voneinander ihre Befürchtungen und Wünsche offenlegen. Der Coach vermittelt und vereint zu einem gemeinsamen Verständnis.

Der Punkt ist: Je früher man sich externe Unterstützung dazu holt – am besten, wenn man noch gar nicht glaubt, diese zu brauchen – desto weniger Tretminen und Enttäuschungen entstehen und desto entspannter gelingt der Übergabeprozess.

Die Unternehmercoach GmbH begleitet Unternehmen in der Nachfolgethematik: Dem Menschen verbunden, der Sache verpflichtet, aus eigener Erfahrung. Mehr zu unserem Coaching.


Kommentare

Wichtig ist vor allem, daß sich der Firmengründer (bei allem Respekt vor seinem Lebenswerk) sofort zurückzieht. Denn viele alte Chefs können nicht loslassen. EIN Chef ist schon mehr, als man als Arbeitnehmer ertragen kann. Doch wenn einem gleich zwei immer um die Knochen rumschwänzeln, dann kann einem das gehörig auf den Sack gehen.
Der Juniorchef ist oftmals wie ein Hofnarr. Er genießt eine Sonderstellung, hat aber nichts zu sagen. Das einzige, was ihm von Zeit zu Zeit übertragen wird, sind die Schläge des Big-Boss. Und wenn er mal die Wahrheit sagt, fangen alle zum Lachen an.

Wohl dem, der vom Hofnarrenstatus zum echten Kronprinzen wird. Gesegnet sei die Organisation, in dem ein Hofnarren-Gefühl beim potentiellen Nachfolger erst gar nicht aufkommt.
Der Vergleich mit dem Hofnarren gefällt mir und beschreibt eindeutig meine Situation.
Das geht soweit, dass die Überlegung besteht, die geplante Übernahme abzubrechen.
Das sind zu 99% keine fachlichen Gründe, es fehlt an Respekt vor dem Wissen UND vor allem der Person des Nachfolgers und den Möglichkeiten der neuen Zeit. Ich habe es satt, vorher zu wissen wie es endet, aber nicht gehört zu werden bzw. Lösungen als neumodischen Quatsch abgetan zu sehen.
Es leidet nicht nur die Arbeit, sondern auch das Familienleben. Stichwort: Innere Kündigung...
Aber es ist fast unmöglich eine Entscheidung zu treffen. Und das, obwohl man selbst genau weiß, das die Situation für einen selbst nicht gut ist.
Ich habe oft Nachfolger in meinen Seminaren. Nahezu immer ist es so, dass es einen jahrelangen Kampf gab. Der endet dann entweder im Burnout des Nachfolgers. Oder in seinem Ausscheiden aus der Firma. Oder darin, dass der Nachfolger dem Vater (meist ist es ein Mann) die Pistole auf die Brust setzte und sich durchsetzte. inclusive Hausverbot für den Vater und allem.

Der beste Weg wäre natürlich das offene und ehrliche Gespräch und eine gute Übergabeplanung, auch und gerade der psychologischen Aspekte. Das machen die meisten aber erst, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist: "Aaach, wir brauchen das doch nicht... Bei uns ist alles ganz anders..." Wer's glaubt, glaubt bestimmt auch noch an den Osterhasen...

Wie auch immer: Die Lösung, die im letzten Beitrag anklang, nämlich "keine Entscheidung" zu treffen, ist von allen Lösungen erstens die häufigste und zweitens die schlechteste. Jede Entscheidung ist besser als keine. Und das so früh wie möglich - das erspart allen Seiten viel Zeit und viel Schmerz! Denn irgendwann kommt die Entscheidung so oder so - nur dass es dann meist keine weiteren Optionen mehr gibt.
Es tut gut zu lesen, dass es bei anderen auch nicht funktioniert und die gleichen Probleme gibt.
Schade, dass es da keine Selbsthilfegruppe gibt...
Ich bin einerseits erleichtert, andererseits schon motiviert nachdem ich diesen Beitrag und die Erfahrungen anderer Leidgenossen gelesen habe. Erleichtert deswegen, weil ich nun seit 5 Jahren (Übergabe Ende 2008) gegen Windmühlen kämpfe und mir vom Gründer permanent eingeredet wird, dass alles ausschließlich auf meinen persönlichen Fehlentscheidungen beruht. Dem ist aber laut Auskunft von Banken und Wirtschaftsprüfern wohl nicht so. Motiviert, weil ich vor einiger Zeit "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer" gelesen habe und gedanklich das "schwarze Loch" bereits durchschritt. Aus diesem Grund gehe ich auch gerade einen anderen Weg. In der Tat ist meine Nachfolge nicht anderes, als von Herrn Merath weiter oben beschrieben, sprich Pistole auf die Brust usw. Das kostete uns nur nahezu das gesamte Kapital und somit wurde das meine Hauptbeschäftigung.
Es liegt zwar ein neuer Kurs an, doch der Weg wird noch sehr steinig werden. Dennoch, meine Motivation bleibt und wer weiß, vielleicht nehme ich in Kürze auch das Coaching wahr und lasse mir noch weiter helfen.

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