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Wachstums- und Kulturbrüche

Stefan Merath | 23. November 2011

Unternehmenswachstum verläuft nie linear. Das beginnt bei der Gründung, setzt sich fort bei der zweiten unternehmerischen Wachstumshürde, dem Übergang vom Selbständigen zum Unternehmer und hört auch dort noch nicht auf – bei etwa 150 Mitarbeitern folgt eine dritte Wachstumshürde. Schaue ich mir jedoch einen x-beliebigen Businessplan an (was ich nicht gern tue *g* - außer um das mentale Modell des Unternehmers zu verstehen), dann sieht das alles immer ziemlich linear aus: Je nach Branche und Strategie steht da dann z.B. 20% Wachstum pro Jahr für 5 Jahre.

Das wird in dieser Form nicht stattfinden! Im Wachstum gibt es vielfältige Brüche. Ein paar Beispiele:

  • Am Anfang verkauft der Selbständige selbst. Er steht für seine Firma und weiß alles über die Firma. Das geht bis zu einer gewissen Grenze, die durch seine Arbeitszeit bestimmt ist. Dann kommt ein neuer Verkäufer oder eine neue Verkaufsmethode und beides wird sowohl die Erfolgsquote als auch die Beziehungen zu den Kunden verändern.
  • Oder das Unternehmen startet in einem 50qm-Büro mit einem Raum. Alle bekommen alles mit und die Atmosphäre ist oft von freundschaftlichem Umgang geprägt. Spätestens bei 5 Leuten ist das Büro aber voll. Dann wird umgezogen und das Büro hat mehrere Räume. Die Kommunikation ändert sich im Verlauf von Wochen... Ich selbst hatte mal ein 120qm-Büro mit 12 Leuten in einem Raum und bin dann in ein 400qm-Büro, verteilt auf 2 Stockwerken umgezogen. Nach nur zwei Wochen ging es los mit "Ihr da oben und wir da unten...".
  • Am Anfang gibt es nur einen oder zwei Mitarbeiter. Diese sind in ihrer Orientierung auf den Chef ausgerichtet. Das ist zumeist damit verbunden, dass sie vom Chef Aufgaben bekommen. Das Unternehmen wächst und der Chef kann nicht mehr allen direkt Aufgaben geben und diese kontrollieren, weil seine Zeit begrenzt ist. Damit muss eine Neuorientierung der Mitarbeiter auf den Kunden hin einhergehen. Und auch die Führung muss sich ändern von der aufgabenorientierten Führung hin zu einer zielorientierten Führung. Damit werden nicht alle Mitarbeiter klar kommen und die Fluktuation geht in die Höhe. Das gleiche gilt bei einem noch späteren Wechsel von einer zielorientierten zu einer sinnorientierten Führung.
  • Am Anfang ist die Arbeitsweise oft chaotisch und richtet sich nach den Anforderungen. Solange 3 Personen im selben Raum sitzen, funktioniert das einigermaßen. Sind es jedoch 20 und mehr Personen, dann nimmt der Abstimmungsbedarf exponentiell zu und schnell kommt man an einen Punkt, an dem nicht mehr alle alles wissen können. Und ab diesem Punkt bricht eine Firma zusammen, wenn keine Struktur z.B. in Form von definierten Prozessen und Abläufen eingezogen wird. Dies erfordert von den Mitarbeitern jedoch eine neue Psychologie und Arbeitsweise. Auch da werden nicht alle mitmachen. Falls dies dann auch noch ein Schlüsselmitarbeiter ist – z.B. der einzige, der das Produkt wirklich kennt, dann hat man ein Problem... Und das Problem wird dafür sorgen, dass die Wirklichkeit nicht ganz so linear verläuft wie im Business-Plan.
  • Am Anfang unterstützen oft Freunde den neugebackenen Gründer und er kann sich mit ihnen austauschen. Beim Umzug packen alle mit an. Dann wächst das Ganze und der Selbständige beschäftigt sich auf einmal mit Zahlen in einer ganz anderen Dimension. Er stellt sich auch Fragen, die er nicht mehr mit seinen Freunden besprechen kann: Z.B. ob er einen Mitarbeiter feuert oder nicht. Und so entfernt er sich zunehmend von seinen alten Freunden. Und diese werden ihm nicht mehr helfen. Den nächsten Umzug kann er alleine machen...
  • Kunden erleben am Anfang eine sehr enge und direkte Beziehung mit dem Selbständigen. Ab dem Kundenwachstum über eine gewisse Grenze hinaus ist dies dem Unternehmer nicht mehr möglich. Sicher lässt sich dies durch entsprechende Kommunikation den meisten Kunden erklären. Aber manche sind genau wegen dieser engen Beziehung gekommen. Und diese werden dann zuerst protestieren und schließlich gehen.
  • Je nach Qualität der Strategie kommen die Umsätze am Anfang oft schnell und leicht. Und mit einer kleinen Firmengröße halten sich die Kosten auch in einem überschaubaren Rahmen. Damit ist der Umgang mit den Kunden oft von einer gewissen Leichtigkeit geprägt. Steigen jedoch irgendwann die Kosten über die Wohlfühlgrenze des Unternehmers, dann ändert sich das: Im Verkauf wird mehr Druck aufgebaut und es entsteht die Vorstellung, Umsätze machen zu müssen, um die Kosten decken zu können. Diesen Druck spüren die Kunden natürlich und nicht allen gefällt dieser Druck. Mit anderen Worten: Je größer der Druck, desto mehr Kunden springen ab...

Wenn diese Brüche sicher und immer stattfinden, zugleich aber die Businesspläne linear erstellt werden, dann heißt dies zwingend: Denjenigen, die die Businesspläne erstellen, sind die Konsequenzen solcher Umbrüche nicht bewusst. Ja, ich würde noch weiter gehen: Den meisten ist noch nicht mal bewusst, dass und welche Umbrüche überhaupt kommen werden.

All diese Umbrüche haben Konsequenzen, die sich auf die Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern auswirken und die sich letztlich auch in den Zahlen widerspiegeln. Handelt man jedoch erst, wenn sich diese Umbrüche in den Zahlen widerspiegeln, dann ist es meist schon zu spät. (Das ist so ähnlich wie mit der aktuellen Staatsschuldenkrise: Wenn Politiker erst dann aufwachen, wenn sie kein Geld mehr bekommen, ist es halt zu spät).

Damit meine ich nicht, dass man diese Umbrüche vermeiden kann. Umbrüche kommen immer. Aber wenn man weiß, worauf man im Vorfeld achten muss und was auf einen zukommt, kann man sich (und andere) darauf vorbereiten. Das heißt:

  • Es werden sich immer Kunden aufgrund solcher Umbrüche verabschieden. Wenn das der Fall sein wird, dann benötigt man vor solchen Umbruchphasen ausreichend Reserven und sollte seine Kosten so variabel wie möglich halten. Der Fokus sollte dann auch darauf liegen, möglichst schnell ein funktionierendes System zur Gewinnung der neuen Kundenart zu schaffen.
  • Es werden sich immer Mitarbeiter verabschieden oder verabschiedet werden. Aus diesem Grund ist es zentral, vor allem die Mitarbeiter aufzubauen, die bei einem zu erwartenden Umbruch mitziehen werden. Und es ist zentral, vor einem solchen Umbruch einen Pool an potenziellen Mitarbeitern aufzubauen, auf die man im Bedarfsfall zugreifen kann.
  • Es werden immer irgendwann Systeme benötigt. Aus diesem Grund ist es zentral, diese möglichst früh und möglichst schrittweise einzuführen. Dann wird der Kulturschock nicht so groß. Am einfachsten geht das, wenn man ab Gründung immer für die brennendsten internen Probleme Lösungen in Form von Systemen schafft – da ist die Bereitschaft aller Mitarbeiter am größten, mitzuziehen.
  • Die Führungsmethodik der Mitarbeiter wird sich immer irgendwann ändern. Auch hier ist es klug, schon ganz früh an der eigenen Führungsmethodik zu feilen. Am besten, bevor der erste Mitarbeiter kommt. Ganz einfach, indem man Führungsseminare besucht oder Bücher dazu liest. Ein Bruch im Führungsstil führt immer zu einem Wechsel der Mitarbeiter. Gewöhnt man sich also früh einen Führungsstil an, der auch bei einer größeren Anzahl von Mitarbeitern funktionieren wird, dann kann man diese Art der Umbrüche vermeiden oder zumindest abschwächen.
  • Die Freunde des Selbständigen werden sich immer irgendwann austauschen. Auch hier ist es klug, sich dann möglichst im Vorfeld neue Freunde zu suchen – am besten auch Unternehmer. Dann ist der Übergang flüssiger.

Das alles bleibt jedoch rein theoretisch, wenn der Selbständige im Vorfeld dieser Umbrüche keine Zeit hat. Als ich damals in mein Büro mit den zwei Stockwerken gezogen bin, wusste ich nicht, was auf mich zukommt und ich habe 80-90 Stunden pro Woche gearbeitet. Selbst wenn mir ein befreundeter Unternehmer gesagt hätte, was da auf mich zukäme, hätte ich gar keine Zeit gehabt, das entsprechend vorzubereiten.

Das heißt letztendlich zweierlei: Erstens muss ich in meinem Umfeld mindestens einen erfahreneren Unternehmer haben, der mich frühzeitig auf solche Umbrüche hinweist. Alternativ und ergänzend sollte man sich regelmäßig fragen, welche Systeme, Methoden und Kulturen demnächst an ihre Grenzen kommen werden.

Und zweitens sollte man dann möglichst früh damit anfangen, sich vorzubereiten. Am besten, bevor das Problem überhaupt da ist. Wenn man das macht, kommt man übrigens auch nie zu einer 80-Stunden-Woche, sondern wird immer irgendwo bei der 45-Stunden-Woche eines Gründers bleiben oder sogar im Lauf der Zeit immer weniger arbeiten.


Kommentare

Sehr geehrter Herr Merath,
genauso läuft es ( schief :-) )...Dank Ihrer Bücher weiß ich nun, wo die Fehler liegen/ lagen, und dass ich nicht die einzige Idiotin bin, der das passiert ist...
Letztendlich ist es wie eine Beziehung.
Danke, dass Sie Ihre Gedanken zu Papier gebracht haben !

LG Amena Rauf- Vater, Fintel
Hallo Herr Merath,

auch mir sprechen Sie aus der Seele!

Meine erste Bauchlandung habe ich schon hinter mir und ich muss sagen jetzt im 2. Anlauf mit der neuen Firma helfen mir Ihre Tipps echt weiter!!!

Gruss aus Bremen
Sehr geehrter Herr Merath!

Vielen Dank für diesen außerordentlich wertvollen Beitrag!

Ich selbst habe mit einem Studienkollegen vor ca. einem halben Jahr gegründet und bin dankbar über Ihre Hinweise zu den zukünftigen Entwicklungen, die auf alle Unternehmen und Unternehmer zukommen.

Damit wird es leichter, sich auf die oben genannten Veränderungen vorzubereiten, was wir laufend und konsequent machen. Ich bin schon gespannt, wie es uns gelingen wird, diese Umbrüche abzufedern und freue mich auf die Zukunft :-)

Beste Grüße,
Claus Degendorfer

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