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Gewinn ist eine Gewohnheit!

Gewinn ist eine Gewohnheit!

Stefan Merath | 31. Oktober 2018

Etwa ein Drittel der Unternehmer, mit denen ich zu tun habe, machen wenig bis gar keinen Gewinn und haben eine finanzielle Reichweite von max. 4 Wochen. In einer solchen Situation kann man als Unternehmer nicht frei agieren, ist permanent gezwungen, Dinge zu tun, die man nicht tun will und fühlt sich als Spielball äußerer Ereignisse. Also das Gegenteil dessen, weswegen die meisten Unternehmer geworden sind: sie wollten selbstbestimmt und frei sein!

Dann gibt es andere Unternehmer, die seit 20 Jahren ihr Unternehmen geführt haben und jedes einzelne Jahr Gewinn gemacht haben. Und das trotz Krisen. Was ist der Unterschied? Zumeist werden die Unterschiede in irgendwelchen Äußerlichkeiten gesucht – in der Wirtschaftslage oder der Situation in der Branche. Oder aber man sucht beispielweise nach Unterschieden in den Vertriebsprozessen oder im Controlling. Oder… Und deswegen wird verzweifelt nach Methoden gesucht. All das kann eine Rolle spielen, aber es ist nicht das Wesentliche.

Warum? Vordergründig hängen die Finanzprobleme vielleicht am Vertriebsprozess. Aber dahinter liegen dann meist eine fehlende Strategie oder fehlendes Selbstbewusstsein/Selbstwert des Verkäufers. Und wenn die Strategie fehlt, dann liegt die Ursache auch eher in der Angst, sich zu spezialisieren als in methodischen Problemen. D.h. in letzter Instanz liegt es nicht am Vertriebsprozess sondern am Inner Game, an den Emotionen oder dem Selbstwert des Unternehmers.

Vielleicht werden die Ursachen der Finanzprobleme aber auch in den Controllingmethoden gesucht. Kann sein. Ist aber unwahrscheinlich. Wir haben bei Unternehmercoach mit 7-stelligen Umsätzen auch nur eine einfache Excel-Tabelle fürs Controlling. Und das reicht aktuell locker aus. Wenn ich bei den Unternehmern, die Controllingmethoden suchen, tiefer gehe, dann stelle ich fest, dass diese Unternehmer oft überhaupt nicht wissen, wo ihr Unternehmen steht. Und es – aus Angst vor der Wahrheit – auch gar nicht wissen wollen. Oder weil sie sich nicht trauen, Ergebnisse von der Projektleitung und klare Zahlen aus der Buchhaltung einzufordern. Oder dem so wenig Priorität geben, dass sie die Zahlen nie anschauen. Also auch da liegt es wieder am Inner Game des Unternehmers.

Ich sage nicht, dass ich Methoden und Systeme für unwichtig halte, aber meist sind diese Themen für kleine Unternehmen einfach abzuhandeln. Mit etwas Internetrecherche oder ein bis zwei Büchern zum Thema oder einem externen Berater kommt man schnell ans nötige Know-how. Danach geht es um das Inner Game. Aber weil das unangenehm werden könnte, sucht man lieber weiter nach Methoden. Dort liegt aber nicht die Lösung.
 

Die zwei Faktoren

Um Gewinn zu machen, muss ich ausschließlich auf 2 Faktoren achten:
 
  1. Sei in einer klar umrissenen Zielgruppe, die du liebst für deren brennendstes Problem der erste in den Köpfen deiner Kunden.
  2. Gib weniger aus als du einnimmst.

Und um langfristig handlungsfähig zu bleiben, gibt es noch einen dritten „Bonus“faktor: Schaff eine finanzielle Reichweite von 6-10 Monaten in deinem Unternehmen (siehe auch Fachartikel Vom unternehmerischen Umgang mit Geld). Mehr braucht es nicht! Schauen wir uns diese Faktoren an.

Die Umsatzseite

Über den Umsatz habe ich keine Kontrolle. Ich kann darauf lediglich Einfluss nehmen. Entweder durch eine klare Strategie oder durch herausragenden Verkauf. Eine klare Strategie ist effizienter als herausragender Verkauf. Warum? Weil bei einer herausragenden Strategie der Kunde von alleine kaufen will und ich keine Energie mehr in den Verkauf investieren muss. Bei einer herausragenden Strategie muss ich die Energie vor allem zu Beginn investieren, beim herausragenden Verkauf dauernd.


Wodurch wird eine Strategie herausragend? Dadurch, dass ich zum Kaufzeitpunkt der Erste in den Köpfen der Kunden bin. Um zu googeln, muss ich nicht nachdenken. Google ist bei der Suche der erste in den Köpfen der meisten Kunden. Zu Bing oder Yahoo zu gehen, wäre eine bewusste Entscheidung und damit meist energieaufwändig. Kunden mögen keinen Energieaufwand. Ich bin BMW-Fahrer und war kürzlich im Urlaub. Dort bekam ich als Mietwagen eine C-Klasse. Auch nach einer Woche kotzte mein Gehirn noch, dass die Schaltung dort ist, wo normalerweise der Scheibenwischerhebel ist und ich das Navi noch immer nicht begriff. Die Kiste ist, wenn man von BMW kommt, unbedienbar. BMW ist bei mir im Ranking auf Platz 1 und obwohl mein BMW gerade jetzt in der Werkstatt ist, seit dieser einen Woche noch stabiler auf Platz 1 in meinem Kopf. Der BMW-Händler muss mir nichts mehr verkaufen, weil ich kaufen will. Und der Daimler-Händler kann mir nichts verkaufen, weil er nicht auf Platz 1 in meinem Kopf ist.

Der entscheidende Punkt ist also: Kenne deine Zielgruppe so gut wie möglich. Kenne das brennendste Problem deiner Zielgruppe besser als alle anderen. Und schaffe dafür die beste Lösung. Platziere diese an dem Punkt wo der Kunde über einen Kauf nachdenkt. Da wir kleine Unternehmen haben und das Marketing-Budget begrenzt ist, sollten wir auch eine sehr kleine Zielgruppe wählen: diese können wir besser erreichen als die ganze Welt. Das ist im Prinzip alles ziemlich einfach. Mit ein oder zwei Büchern (Stefan Merath Die Kunset seine Kunden zu lieben, Kerstin Friedrich Das große 1x1 der Erfolgsstrategie) hat man das methodisch drauf. Warum passiert das trotzdem nicht?

Weil es fortwährende Arbeit ist. Ich muss mit den Kunden in Kontakt bleiben. Ich muss ihnen wirklich zuhören. Ich muss eine positive Beziehung aufbauen. Ich muss immer wieder hinterfragen, was ihr brennendstes Problem ist und die Lösung immer weiter optimieren. Insofern ist ein wachsender Umsatz eine Gewohnheit. Nämlich die Gewohnheit permanent an meiner Strategie zu arbeiten und diese auch umzusetzen. (Oder alternativ: beständig Spitzenverkauf zu machen).

Viele Unternehmer haben aber eher einen Bauchladen, machen also alles für alle. Das ist das Gegenteil von Strategie. Wie das kommt? Man hat vielleicht zu Beginn eine Strategie. Kunde 1 will Leistung A. Das macht man gut und so fragt Kunde 1, ob man auch B machen würde. Ein kurzer Blick auf das leere Konto führt zu einem klaren Nicken: Bekommen wir hin! Auch das klappt. Kunde 1 erzählt Kunde 2 davon und der denkt sich: Mensch das ist doch ähnlich wie C. Das können wir – ein Blick auf das leere Konto unterstützt uns bei dieser Einschätzung – natürlich auch. Nach einiger Zeit haben wir 5 Kunden und 30 unterschiedliche Leistungen. Voilà! Die Strategie-Entropie hat zugeschlagen und wir haben einen Bauchladen. Was ist die Ursache? Schlicht und ergreifend die Angst, ohne diese Aufträge zu scheitern oder die Neugier, auch B, C und X zu machen. Der einzige Weg, dieses zu vermeiden, ist regelmäßig seine Gefühle zu reflektieren. Also wieder eine Gewohnheit!

Platt gesagt: Umsatzwachstum ist eine Gewohnheit. Hier kommt der Einwand: Aber was ist mit einer kriselnden Branche? Wenn ich Plattenspielerhersteller bin? Nun, einige wenige Spitzenhersteller haben überlebt und erreichen einige wenige Liebhaberkunden. Die meisten anderen sind tot. Das gilt es ganz klar zu sehen und dann die Konsequenz zu ziehen: rechtzeitig zu verkaufen oder zu schließen, solange noch Vermögen da ist. Den Plattenspielerhersteller zum Hersteller von CD-Playern umzubauen, klappt meist nicht: Das Beharrungsvermögen im Unternehmen ist zu hoch. Um hier adäquat und rechtzeitig reagieren zu können, brauche ich eine innerliche Unabhängigkeit von meinem derzeitigen Unternehmen. Letztlich muss ich dazu wiederum meine Gefühle reflektieren und damit bin ich wieder bei der Gewohnheit.
 

Die Kostenseite

Betrachten wir nun den zweiten Faktor: Gib weniger aus als du einnimmst. Der entscheidende Punkt an diesem Satz ist Folgender: Über die Einnahmeseite habe ich keine Kontrolle. Die kann ich lediglich beeinflussen.

Aber über die Ausgabenseite habe ich – mal unerwartete Rechts- und sonstige Katastrophenfälle außen vorgelassen – volle Kontrolle. Zumindest zu Beginn. Im Laufe der Zeit schränken wir unsere Kontrolle ein: durch feste Miet- und Leasingverträge, durch Zinszahlungen auf Kredite usw. Wir können den Satz, gib weniger aus als du einnimmst, also umformulieren: Erhalte dir immer so viel Freiraum, dass du deine Kosten jederzeit rechtzeitig an die schwankenden Umsätze anpassen kannst.

Das heißt nun Folgendes: Es gibt Business-Modelle, deren Umsätze stark schwanken können – Projektgeschäft zum Beispiel. Oder Investitionsgüter, die in wirtschaftlich schlechten Phasen erst mal nicht angeschafft werden. Und es gibt andere Business-Modelle, die stabilere Umsätze haben – Abo-Modelle, Mieteinahmen etc. Im ersteren Fall muss ich meine Kostenstruktur variabler halten, um sie zeitnah anpassen zu können.

Natürlich sind auch Personalkosten in bestimmtem Grad variabel. Nur der Kopf der meisten Unternehmer ist es nicht: Ich kann doch meine Mitarbeiter nicht einfach kündigen! Das ist ok, aber dann darf man diese Kosten auch nicht mehr als variable Kosten betrachten. Man ist nämlich im Kopf nicht variabel. Generell empfiehlt sich bei stark schwankenden Umsätzen lieber mit z.B. einem Virtual-Assistant zusammen zu arbeiten, bei stabilen Umsatzstrukturen kann man auch jemanden einstellen.

Was muss ich tun? In einem festen Rhythmus – beispielsweise quartalsweise – die Umsatzstruktur anschauen und den Minimum-Umsatz (Worst Case) herausarbeiten. Dann meine Kostenstruktur anschauen und den Teil der Kosten, den ich nicht streichen kann oder will unterhalb dieses Minimums einjustieren. Schließlich monatlich meine Zahlen anschauen und die Kosten anpassen. Fertig! So mache ich immer Gewinn.

Das ist die Methode. In der Praxis kommt plötzlich wieder das Prinzip Hoffnung zum Tragen: Aber es kann ja wieder besser werden! Oder: Ich möchte aber nicht meinen langjährigen Mitarbeiter raus schmeißen. Oder: was denken denn meine Mitarbeiter, wenn ich Kosten reduziere? Oder: Wenn ich das jetzt tue, ist das ein Eingeständnis des eigenen Versagens. Oder… Wir sind also wieder an derselben Stelle wie oben bei der Strategie: Die Methode ist einfach. Aber wir müssen uns mal wieder um unsere Emotionen kümmern. Ob ich das regelmäßig tue oder nicht, ist wieder eine Gewohnheit.

Noch so ein Mechanismus…

Natürlich haben wir alle Tricks auf Lager, um uns nicht mit unseren Ängsten zu konfrontieren. Also nicht hinzusehen, dass eine Spezialisierung auch zum Ablehnen von Umsatz führen kann oder nicht zu verkaufen oder seine Projektleitung nicht mit den unangenehmen Zahlen zu konfrontieren. Einer der häufigsten Mechanismen hierzu ist: „Ich muss erst noch X, bevor ich Y kann.“ Y ist das Notwendige. X sind die Ausreden.

Beispiele:
  • „Ich muss erst noch meine Vision entwickeln, bevor ich meine Strategie entwickeln (oder meine Leistungen verkaufen) kann.“
  • „Ich muss erst noch meinen Führungsstil definieren, bevor ich weiß, welches Controllingsystem ich brauche.“
  • „Ich muss erst noch meine Strategie entwickeln, bevor ich verkaufen kann.“
  • „Ich muss erst noch mein Grundmotiv herausfinden, bevor ich eine Strategie entwickeln kann.“
  • „Ich muss erst noch einen fundierten Finanzplan machen, bevor ich mein Controlling starten kann.“
  • „Ich muss erst noch in XY investieren, bevor ich sparen kann.“
  • „Ich muss erst noch versuchen, den Auftrag XY zu fixieren, bevor ich mich entscheiden kann, ob ich Leute kündigen muss.“
Du siehst, X und Y lassen sich beliebig austauschen. Wirklich gute Unternehmer haben eine Gewohnheit: Sie machen das Notwendige. Und zwar jetzt!

Letztlich hängen alle relevanten Einflussfaktoren auf den Gewinn mit unseren Gewohnheiten und unseren Gefühlen und unserem Umgang mit unseren Gefühlen zusammen. Und das ist der Grund, warum manche Unternehmer nie auf einen grünen Zweig kommen und andere seit 20 Jahren jedes Jahr Gewinn machen.
 
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Kommentare

Stefan, du bringst es auf den Punkt, danke für deine Inspiration :-)
Danke Stefan für Deine wertvollen Tipps!

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