Kennst du folgende Situation? du hast eine super fokussierte Strategie entwickelt und begonnen diese im Unternehmen bekannt zu machen. Und du hast vielleicht sogar ein oder zwei Projekte gestartet, damit die Strategie auch Wirklichkeit wird…. vielleicht hast du dafür sogar ein Projektmanagement installiert. Und dann…? Nichts passiert – oder zumindest nicht das Erwünschte.

Die Erklärung vieler Berater und Führungstrainer ist: Ja, hättest du nur deine Strategie gleich gemeinsam mit deinen Mitarbeitern entwickelt, dann würden sie sich mehr als Eigentümer der Strategie fühlen und dann wären sie motivierter und dann wären die Ergebnisse auch besser.

Szenenwechsel: Kennst du folgende Situation? Du sitzt mit deinen Mitarbeitern zusammen (oder einer ausgewählten Teilgruppe) und entwickelst gemeinsam eine Unternehmensstrategie. Dabei stellst du plötzlich fest, dass es nahezu unmöglich ist, eine wirklich fokussierte und spezialisierte Strategie gemeinsam zu entwickeln. Warum? Nun, jeder Mitarbeiter kommt mit dem (bewussten oder unbewussten) Interesse ins Meeting, seinen eigenen Bereich und seine eigene Rolle zu stärken.

Wenn nun aber gerade dieser Bereich der Strategie zum Opfer fallen wird, dann lässt sich das nicht mehr gemeinsam entwickeln. Wir erinnern uns: 1997 als Steve Jobs wieder zu Apple kam, war eine seiner ersten Handlungen von 24 Produkten 20 zu streichen. Um auf die verbleibenden 4 den vollen Fokus legen zu können. Demokratisch mit den Mitarbeitern oder auch nur den 24 Produktverantwortlichen wäre das nicht möglich gewesen. Was bei einer gemeinsamen Strategieentwicklung heraus kommt, ist nahezu immer ein fauler Kompromiss. Der wird dann zwar konsequenter umgesetzt – nur bringt das dem Unternehmen auch nichts.

Die Fragen, die sich nun stellen, sind Folgende: Wie sorge ich als Unternehmer dafür, mein Unternehmen strategisch fokussiert auszurichten? Und wie sorge ich dafür, dass das auch so bleibt?

1. Der Ansatz der Neurostrategie®

Der Ansatz der Neurostrategie® (vgl. mein Buch Die Kunst, seine Kunden zu lieben) ist anders. Kurz nochmal die Eckpunkte:

• Die Neurostrategie® geht wie die Neurowissenschaften davon aus, dass das Denken der Menschen vorrangig emotional ist. Das heißt, Menschen entscheiden oft nicht bewusst, sondern unbewusst aufgrund von Ängsten, Motiven, Bedürfnissen oder Träumen. Die „rationale“ Begründung ist oft eine nachträgliche Rechtfertigung. Für den Kunden ist dies weithin unter dem Stichwort Neuromarketing bekannt. Dasselbe gilt auch für den Unternehmer, der strategische Entscheidungen trifft: diese sind ebenfalls vorrangig emotional.

• Wenn strategische Entscheidungen emotional getroffen werden, dann spielt Erfahrung eine große Rolle: Habe ich mehrfach erlebt, dass die Eingrenzung auf eine kleine Zielgruppe besser funktioniert als alle Kunden mit mittelmäßigen Lösungen zu bedienen, dann habe ich naturgemäß weniger Angst davor. Die Konsequenz: Es wird sehr viel einfacher eine fokussierte Zielgruppe zu finden. In manchen Fällen kann allerdings mangelnde Erfahrung zum Vorteil werden: Bei Hochrisikoprojekten oder -gründungen weiß jemand ohne Erfahrung nicht, was alles schief gehen könnte und hat demzufolge auch keine Angst davor. 95% dieser Projekte gehen zwar schief – insofern hat der Erfahrene schon Recht – aber die verbleibenden 5 Prozent sind oft so wertvoll, dass sie das Risiko rechtfertigen. Aber abgesehen von dieser Ausnahme schlägt Erfahrung auch im Bereich der Strategie die, die keine Ahnung haben.

• Klassisch wird von 2 Phasen ausgegangen: Es gibt die Strategie-Entwicklung und die Strategie-Umsetzung. In der ersten Phase wird nachgedacht und entschieden, in der zweiten Phase wird umgesetzt. Strategie wird gedacht wie Projektmanagement: Es gibt einen Projektplan und eine Projektumsetzung. Diese Idee ist nicht haltbar. Und zwar aus folgenden einfachen Gründen: Während der „Umsetzung“ muss ich ebenfalls eine Vielzahl von Entscheidungen treffen. Zum kleineren Teil, weil nicht alle Details im Vorfeld bedacht werden können, wenn die Strategie in einem vernünftigen Zeitrahmen fertig werden soll. Zum größeren Teil, weil sich während der Strategieumsetzung neue Informationen ergeben, die zu Beginn gar nicht sichtbar sein konnten.

• Wie die engpasskonzentrierte Strategie geht die Neurostrategie® von einer eng fokussierten Zielgruppe und einer eng fokussierten Lösung aus. Damit werde ich als kleines Unternehmen schneller Marktführer und erster in den Köpfen meiner Kunden. Der Spezialist schlägt immer den Generalisten. Sich als Arzt für alles und jedes einen Namen zu machen ist sehr viel schwerer wie als Experte für Herztransplantation. Nebenbei verdient man auch noch mehr. Spezialisierung erzeugt jedoch Angst – man schließt ja potenzielle Kunden aus – und Angst verhindert Spezialisierung. Die Konsequenzen daraus für den Unternehmer sind Folgende:Wenn meine Emotionen meine strategischen Entscheidungen beeinflussen, dann muss ich dafür sorgen, dass meine Emotionen für kluge strategische Entscheidungen förderlich sind. Angst ist immer ein schlechter Ratgeber – einfach weil Angst mich hindert, mich zu fokussieren und zu spezialisieren und dann auch dabei zu bleiben.Die förderlichste Emotion, um eine herausragend spezialisierte Strategie zu entwickeln, ist die Liebe zu seinen Kunden (genauer: die Liebe zu der spezialisierten Kundengruppe). Die Neurostrategie ist letztlich genau so entstanden: einer meiner Kunden war extrem erfolgreich. Seine Zielgruppe: Landwirte Sein Produkt: eine bestimmte Ernährung für Nutztiere Sein Erfolg: 6 Jahre nach Gründung europäischer Marktführer Meine Frage: Warum kam er nie in Versuchung dasselbe Produkt auch für Haustiere zu vertreiben? Damit hätte er seine Strategie zerlegt – er wäre unfokussiert in einem viel größeren, diversifizierten Markt unterwegs gewesen und es wäre dramatisch schwerer gewesen, sich zu positionieren. Warum hat er das nicht gemacht? Die Antwort: Er kam nie auf die Idee, weil er Landwirte über alles liebte und keinerlei Beziehung zu Haustierbesitzern hatte. Aus dieser Liebe heraus pflegte er extrem enge, freundschaftliche Kontakte zu den Landwirten und das war der Grund, warum er alle wesentlichen Bedürfnisse seiner Kunden besser kannte als jeder seiner Wettbewerber. Und weil er sie liebte, war ihm wirklich dran gelegen, die Probleme seiner Kunden zu lösen. Je länger er das machte und je mehr positive strategische Erfahrungen er sammelte, desto besser wurden automatisch seine Entscheidungen. Übrigens, das ist das wahrhaft Interessante daran: Er spezialisierte sich auf eine kleine Zielgruppe und ein kleines spezifisches Problem, ohne die engpasskonzentrierte Strategie zu kennen. Dies ergab sich ganz natürlich aus der Liebe seinen Kunden gegenüber. Die Schlüssel sind also die Emotionen des Unternehmers, seine Erfahrungen und die Beziehungen zu seinen Kunden. Solange er sich darum kümmert, wird der größte Teil der alltäglichen strategischen Entscheidungen automatisch richtig sein.

2. Strategie und Mitarbeiter

Nehmen wir mal an, der Unternehmer kümmert sich also um seine Emotionen, seine Erfahrungen und die Beziehungen zu seinen Kunden. Dann ergibt sich daraus eine Folgeüberlegung. Ich schrieb ja oben bereits: Die Trennung zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung wird aufgehoben, weil an beiden Orten Entscheidungen getroffen werden. Nun soll der Mitarbeiter die Strategie ja umsetzen. Das bedeutet zwangsläufig, dass auch er strategische Entscheidungen trifft.

Nehmen wir beispielsweise einen Unternehmer, der eine Premiumstrategie entwickelt hat. Einer seiner Verkäufer hat nun einen interessierten Kunden im Gespräch. Der Kunde ist neugierig, signalisiert seinen Kaufwunsch und stellt zum Schluss die Frage, ob man was am Preis machen könnte. Der Verkäufer sagt: „Ja.“

Bumms, die Strategie ist gerade krachend baden gegangen! Warum? Nun, bei einer Premiumstrategie und einem Premiumprodukt lässt man sich grundsätzlich nicht auf Preisverhandlungen ein. Der Witz einer Premiumstrategie ist, dass das Gut knapp ist und aufgrund dieser Knappheit habe ich es als Anbieter gar nicht nötig, mich auf Preisverhandlungen einzulassen. Zumal der hohe Preis auch noch dazu führt, dass der Kunde dem Produkt mehr Wert zuschreibt. Bekäme ich einen neuen Ferrari für 50.000 Euro, würden die meisten jetzigen Ferrari-Fahrer sagen: „Ich kauf doch keine Billigmarke.“

Gut, der Unternehmer könnte daraus lernen und dem Verkäufer sagen, dass es keine Preisnachlässe gibt. Der nächste Kunde kommt, signalisiert sein Interesse und fragt nach einem Preisnachlass. Der Verkäufer windet sich und sagt schließlich: „Ich würde ja schon gern, aber mein Chef hat‘s mir verboten.“

Bumms, schon wieder ist die Strategie zerlegt, weil der Kunde merkt, dass der Verkäufer nicht hinter dem Preis steht. Ach ja, und der Chef bekommt natürlich noch ein bisschen zusätzliche Arbeit, weil der Kunde sich an den Chef weiterreichen lässt, um mit diesem direkt über den Preis zu verhandeln. Jetzt könnte der Chef dem Verkäufer natürlich verbieten, den Kunden an ihn weiterzuleiten, aber das würde auch nicht richtig funktionieren. Warum also verhält sich der Verkäufer so?

Die Antwort ist oft: Der Verkäufer hat ein Umsatzziel und Angst um seinen Bonus oder gar seinen Job. Angst war nun schon bei den strategischen Entscheidungen des Unternehmers ein schlechter Ratgeber. Bei den strategischen Entscheidungen der Mitarbeiter ist das genauso. Das bedeutet letztlich nichts anderes als dass ich nicht nur die Emotionen, die Erfahrungen und die Beziehungen des Unternehmers berücksichtigen muss, sondern auch die des Mitarbeiters.

Was wäre, wenn der Mitarbeiter den Kunden auch lieben würde? Was wäre, wenn er keine Angst hätte? Was wäre, wenn er auch freundschaftliche Beziehungen zum Kunden hätte? Was wäre, wenn er auch strategisch unterstützende Erfahrungen machen könnte? Die Antwort: Er würde in den meisten Fällen automatisch strategisch richtige Entscheidungen treffen (oder zumindest dramatisch bessere Entscheidungen wie wenn dies nicht gegeben wäre).

Was bedeutet das nun für die strategische Führung des Unternehmers? Es kommt nicht wirklich darauf an, die Strategie bis ins letzte Detail zu durchdenken, Projektpläne zu machen und diese detailgetreu zu implementieren. Es kommt darauf an, alle Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ebenfalls strategisch richtig zu denken. Wie mache ich das?

• Zuallererst gebe ich den Rahmen und die Richtung vor: Wer ist die (möglichst kleine) Zielgruppe? Warum genau diese? Welche Art von Kundenproblem lösen wir warum? Das ist es dann aber auch schon an Vorgabe. Jeder Mitarbeiter kann und muss entscheiden, ob das für ihn eine lohnenswerte Tätigkeit darstellt. Er kann also diesen Rahmen mit einem ganz persönlichen Sinn verknüpfen und sich so an diesem Rahmen ausrichten. Wir von Unternehmercoach beispielsweise unterstützen Unternehmer darin, die zweite Wachstumshürde (den Übergang vom Selbständigen zum Unternehmer) zu bewältigen und ein Unternehmerleben zu führen, das ihrer Persönlichkeit, ihren Wünschen und ihren Träumen entspricht. Wer lieber Führungskräfte in Mediation unterrichten oder gar Maschinen erfinden will, muss sich ein anderes Unternehmen suchen. Über diesen Fokus wird nicht diskutiert – er ist fix und wird notfalls beinhart verteidigt. Dieser Fokus bietet aber unglaublich viel Raum für freie Entscheidungen: Ob man das als Netzwerk macht oder als monolithischer Einzelanbieter, ob man das über verkaufbare Toolboxen macht oder über ein Eins-zu-Eins-Coaching usw. ist alles offen und gestaltbar.

• Steht der Rahmen, dann gilt es die positiven Emotionen der Mitarbeiter zu fördern. Das heißt nicht, eine Wohlfühloase mit vielen Hängematten zu schaffen. Es heißt aber, alle Mechanismen zu beseitigen, die zu negativen Emotionen führen können. Insbesondere dann, wenn diese negativen Emotionen dazu führen, sich nicht kundenorientiert zu verhalten. Also Boni, Vertriebsprovisionen usw. gehören in einem kundenorientierten Unternehmen sicher auf den Prüfstand. Wenn schon monetäre Anreize, dann wäre die Zahl begeisterter Kunden gepaart mit einer Kundenzufriedenheitsmessung, sicher interessanter.

• Schließlich muss ich mich um den Hauptpunkt kümmern: Emotional und qualitativ hochwertige Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden zu ermöglichen bzw. Störfaktoren zu entfernen. Zu diesem Bereich sollte man sich wirklich eine Menge Gedanken machen! Es gibt Unternehmer, die nehmen zu jedem Kundenbesuch mindestens einen Mitarbeiter mit. Es gibt andere, die kündigen Kunden, die immer nur Ärger machen, weil sie die Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Kunde vergiften. Es gibt Unternehmer, die zu den jährlichen Weihnachtsfeiern auch die besten Kunden einladen und andere, die Kunden auch zu „internen“ Strategiebesprechungen einladen. Je mehr und je qualitativ hochwertigere Kontaktpunkte ich zwischen meinen Mitarbeitern und Kunden ermögliche, desto besser werden die alltäglichen strategischen Entscheidungen meiner Mitarbeiter. Sie richten sie ganz von allein am Kunden aus.

• Strategische Entscheidungen werden durch Erfahrungen beeinflusst. Nun machen viele Mitarbeiter im Unternehmen viele Erfahrungen. Die verbleibende Aufgabe ist nun, die Erfahrungen der Mitarbeiter mit Kunden zu verdichten. Es müssen also Räume geschaffen werden, in denen sich Mitarbeiter über diese Erfahrungen austauschen können. Und in diesen Räumen können dann neue strategische Ideen entstehen.

• Strategische Führung ist also kein Projektmanagement – zumindest nicht primär. Strategische Führung ist die Schaffung von (emotionalen) Rahmenbedingungen.

Eines noch zum Schluss!

Manche Unternehmer fragen sich: „Wie soll ich denn Geld verdienen, wenn meine Mitarbeiter alles für den Kunden tun? Dann schenken sie ihm die Leistungen womöglich noch und dann gehe ich Pleite?“ Die Antwort ist nicht(!), auch auf die Bedürfnisse der Firma zu schauen, weil diese Antwort in letzter Konsequenz dazu führt, die eigenen Interessen doch wieder höher zu gewichten als die Bedürfnisse der Kunden. Das Motiv wäre Angst und das Ergebnis ist, dass die kundenorientierte Strategie ebenfalls zerlegt wird.

Die Antwort ist: Es geht nicht nur darum, den Kunden, mit dem ich jetzt gerade zu tun habe, zu lieben, sondern noch mehr die vielen zukünftigen Kunden, die in 5 Jahren kommen werden. Diesen möchte ich ein noch besseres Kundenerlebnis bieten. Damit ich das kann, muss es dem Unternehmen gut gehen. Und damit es dem Unternehmen gut geht, muss ich einem einzelnen Kunden jetzt und heute auch mal Grenzen setzen. Gerade weil ich meine zukünftigen Kunden liebe, kann ich meinem jetzigen Kunden nichts schenken.