Erfolgsfälle ohne langfristige Visionen

Die Arbeit mit klaren Unternehmensvisionen scheint der Weisheit letzter Schluß zu sein. Bereits im griechischen Altertum wurde die Bedeutung der langfristigen Ziele betont. Seit Napoleon Hill mit seinem Buch „Denke nach und werde reich“ die Grundlage aller Erfolgsbücher gelegt hat, scheinen Ziele gar nicht mehr wegdenkbar zu sein. Auch ich bin prinzipiell der Meinung, dass Ziele und Visionen eine große Bedeutung haben (dazu später).

Dennoch hatte ich jetzt in meinen Coachings zwei Fälle von Unternehmern, die seit Jahren erfolgreich sind, permanent wachsen, fast nur Unternehmeraufgaben ausführen (und das weniger als 40 Stunden pro Woche) und die nahe an der Marktführerschaft sind – und zwar ohne eine langfristige Unternehmensvision. Ja, überspitzt ausgedrückt, war das einzige Problem, das sie hatten, ein schlechtes Gewissen angesichts ihrer Visionslosigkeit – wo doch alle Bücher und Berater behaupten, das müsse man haben.

Das fand ich spannend und ging dem weiter nach (mein Job als Unternehmercoach ist auch, herauszufinden, wo etwas warum besonders gut läuft und das zu stärken – selbst wenn es vordergründig bestimmten Modellen widerspricht). Kurz darauf fand ich bei Theo Lieven, dem Gründer von Vobis, eine Breitseite gegen die Visionitis – er hätte bei Vobis nie eine gehabt. Und noch etwas später wurde mir klar, dass auch die engpasskonzentrierte Strategie weitgehend ohne langfristige Visionen arbeitet.

Schaut man mit diesem Blick genauer nach, so erkennt man z.B. in Tagebüchern von Unternehmern, dass vielfach die Vision erst nachträglich in die Welt getragen oder völlig verwaschene Ursprungsideen nachträglich so umformuliert wurden, dass sie zu dem Erreichten passen. Das ist auch der methodische Fehler von Napoleon Hill: 500 Leute befragt zu haben, die bereits erfolgreich waren. Aber mal ehrlich: Wissen Sie im Detail, wie sie vor 20 oder gar 40 Jahren dachten? Und falls Sie es wissen: Wie sicher sind Sie, dass dies keine nachträgliche Neuinterpretation ist? (Ich habe da selbst schon beim Lesen meiner 20 Jahre alten Tagebücher verblüffende Überraschungen erlebt).

Der Haken der Planlosigkeit

Nun sind das einzelne klare Beispiele, bei denen die Unternehmensentwicklung auch ohne langfristige Ziele/Visionen funktioniert hat. In der weitaus größeren Zahl der Fälle funktioniert sie nicht. In Unternehmen ohne langfristige Visionen gibt es fast immer folgende 7 Probleme, die in wirtschaftlich guten Zeiten zu einer halb schwarzen, halb roten Null und in wirtschaftlich schlechten Zeiten zur Pleite führen:

Erstens herrscht meist eben Ziellosigkeit. Dies äußert sich in oft unzusammenhängenden, sich nicht ergänzenden und meist sogar widersprechenden Maßnahmen. Dadurch wird viel Energie verschwendet.

Zweitens arbeiten im Unternehmen oft alle gegeneinander. Jeder will in eine andere Richtung. Meist ist sogar ein völlig heterogenes und falsch zusammen gesetztes Team am Start, das nicht nur keine gemeinsame Vision hat, sondern aufgrund der zu großen Unterschiedlichkeit der Menschen auch nie haben wird.

Drittens haben die meisten solchen Unternehmen ein Bauchladen-Angebot. Mal haben sie dieses und mal jenes probiert. Und sich dann, wenn es nicht funktioniert, nicht klar davon getrennt. Meist sammeln sich so in dem Bauchladen alle Ladenhüter, die das Unternehmen im Lauf der Jahre gefunden oder entwickelt hat. Das korrespondiert mit einer fehlenden klaren Wahrnehmung durch die Kunden und entsprechend einer geringen Anziehungskraft.

Viertens herrscht in solchen Unternehmen zumeist Systemlosigkeit. D.h. zufällige Erfolge sind nicht reproduzierbar. Der Gründer ist in vielen Tätigkeitsbereichen nicht ersetzbar und einzelne Mitarbeiter können durch ihren Weggang das ganze Unternehmen gefährden. Schließlich dauert die Einarbeitung neuer Mitarbeiter ewig und geht in aller Regel auch noch schief.

Fünftens herrscht auf Seiten des Unternehmers eine Entscheidungsschwäche. Er weiß nie, ob und welche Maßnahme er nun durchführen soll oder ist umgekehrt in seinen Entscheidungen unüberlegt und sprunghaft. Im Resultat werden meist die falschen Entscheidungen getroffen – oder die richtigen Entscheidungen zu früh oder zu spät, so dass sie sich auch als falsch entpuppen.

Sechstens fehlt fast immer die langfristige Energie bei Entscheidungen. Das führt zu fehlender Konsequenz und zu zu frühem Aufgeben. Selbst falls also Entscheidungen ausnahmsweise mal richtig zum richtigen Zeitpunkt waren, fehlt nach hinten hinaus die Energie und Konsequenz, um diese Entscheidungen zum Erfolg zu machen.

Und siebtens schließlich herrscht in diesen Unternehmen angefangen vom Praktikanten bis hin zum Unternehmer meist das Gefühl der Sinnlosigkeit vor. Keiner weiß genau, warum man eigentlich das tut, was man tut. Und zum Schluß bleibt als einziger Grund das Schmerzensgeld in Form von Lohn, Gehalt oder Rendite.

Diese Probleme (mit Ausnahme des Gefühls der Sinnlosigkeit) habe ich bei den Erfolgsfällen ohne Vision nirgends gefunden. Offensichtlich haben sie also etwas anders gemacht. Was aber ist genau der Unterschied zwischen den Fällen, in denen die Visionslosigkeit funktioniert und den Fällen, wo sie nicht funktioniert?

Eine Anleihe aus dem Software-Projektmanagement

Der Aufbau eines Unternehmens ist ein Langfristprojekt. Deshalb sind Anleihen aus dem Bereich des Software-Projektmanagements interessant. Das Gemeinsame von langfristigen Softwareprojekten und dem Unternehmensaufbau ist, dass es fast nie funktioniert. Früher (und auch in vielen Bereichen noch heute) wurden Softwareprojekte mit aufwändigen Planungsverfahren vorbereitet. Man versuchte bis ins letzte Detail zu erfassen, was die Anforderungen ans System sind und dies in umfangreichen Lasten- und Pflichtenheften zu definieren. In manchen Fällen war das Planungsverfahren aufwändiger als die eigentliche Software-Entwicklung. Die Vorteile liegen auf der Hand: Man erlebt kurz vor dem Projektabschluss seltener böse Überraschungen. Die Nachteile hingegen sind: Das System ist unflexibel und setzt bei allen Beteiligten voraus, sich auf eine extrem abstrakte detailorientierte Weise mit der Zukunft auseinandersetzen zu können. Zudem ändern sich – durch Gesetze, neue Erkenntnisse und Arbeitsmethoden sowie neue Kundenwünsche pro Monat zwischen 1,5 und 4 Prozent der Anforderungen. Bei einem Projekt, das über etwa ein Jahr geht, heißt das, dass 20-50 Prozent der Planung für den Mülleimer war.

Vor diesem Hintergrund wurden in den 90er Jahren und Anfang dieses Jahrtausends neue „leichtgewichtige“ Planungsverfahren entwickelt. Ein bekannter Vertreter davon ist das „Extreme Programming“. Dieses zeichnet sich durch eine Vielzahl superkurzer Planungszyklen (2 bis 4 Wochen) und einige grundlegende Regeln aus. Mit anderen Worten: Es wird im Vorfeld kein detaillierter Plan gemacht, was die Software irgendwann können muss. Wodurch zeichnen sich diese Verfahren aus?

Erstens: Es wird nur geplant und entwickelt, was sich in 2 bis 4 Wochen umsetzen lässt. Dies reduziert die Änderungen der Anforderungen auf ein Minimum.

Zweitens: Am Ende eines jeden Entwicklertages muss ein lauffähiges System stehen. Dies wird mit entsprechenden Testroutinen sicher gestellt.

Drittens: Der Kunde nimmt mindestens an den zwei- bis vierwöchigen Iterationsplanungen teil. Im Idealfall sitzt ein Vertreter des Kunden mit den Entwicklern in einem Raum und kann permanent Einfluss nehmen.

Viertens: Jeder kann jederzeit alles ändern. Dabei gilt jedoch das Vier-Augen-Prinzip.

Fünftens: Das Design wird so einfach wie möglich gehalten. Um dies sicherzustellen und krebsartige Wucherungen zu vermeiden, wird ein permanenter Redesign-Prozess vorgenommen.

Sechstens: Es wird nirgends schlechte Qualität akzeptiert.

Siebtens: Best Practices bzw. Erfolgs-Stories werden systematisch erfasst und allen zur Verfügung gestellt.

Achtens: Es erfolgt intensive und offene Kommunikation. Diese wird jedoch auf das Wesentliche begrenzt, indem Meetings z.B. nur im Stehen durchgeführt werden.

Das heißt, und das ist das Interessante daran, dass die Programmierung zwar ohne einen langfristigen Plan, dafür jedoch mit klaren Regeln, die äußerst diszipliniert eingehalten werden müssen, auskommt.

Im betrieblichen Umfeld geht der kontinuierliche Verbesserungsprozess in diese Richtung. Dieser bleibt jedoch meist auf ein Vorschlagswesen begrenzt und arbeitet ohne in solchem Grade feste Regeln.

Klare Regeln

Eine Rücküberprüfung bei zwei anderen (ebenfalls ohne Visionen erfolgreichen) Unternehmern ergab, dass diese genau mit solchen festen Regeln arbeiten (und sich darin von der erfolglosen Planlosigkeit der meisten Unternehmer unterscheiden). Im einen Fall waren diese explizit formuliert, im anderen eher unbewusst (und dafür in gewissem Maße umso selbstverständlicher). Diese Regeln lassen sich ansatzweise (und an vielen Fällen verblüffend analog zum Extreme Programming) folgendermaßen auf den Punkt bringen:

Erstens ist diesen Unternehmern völlig bewusst, welche (kleine) Zielgruppe sie haben. Mit dieser Zielgruppe befindet sich der größte Teil ihres Unternehmens, also möglichst alle Mitarbeiter in intensivstem Kontakt und Austausch. Jede kleinste Änderung wird zuvor mit Kunden besprochen oder gar an einer kleinen Pilotgruppe getestet. Das aktuelle (möglichst dringende) Kundenbedürfnis ist das alleinige(!) Entscheidungskriterium, ob etwas gemacht wird oder nicht.

Zweitens haben diese Unternehmer ein klar strukturiertes Betriebshandbuch, das extrem zeitnah und häufig (auch von den Mitarbeitern) geändert wird. Und weil es auch von den Mitarbeitern geändert wird, wird es auch von diesen gelebt. D.h. zu jedem beliebigen Zeitpunkt ist allen Mitarbeitern bekannt, wie im Unternehmen gearbeitet wird. Und wenn neue Mitarbeiter im Unternehmen beginnen, haben diese eine aktuelle Dokumentation.

Drittens: Alles Überflüssige und Ineffektive wird häufig und regelmäßig entfernt. Das Ziel ist, die Firma immer so schlank (und damit auch so kostengünstig) wie möglich zu halten.

Viertens haben diese Unternehmen immer einen extrem hohen Qualitätsanspruch. Es gilt das Prinzip: „Wenn einer besser ist als wir, dann sind wir es!“

Fünftens haben solche Unternehmen eine – oft nicht geplante – ausgeprägte Kultur, die durch eine Vielzahl von Erfolgsgeschichten geprägt ist, die sich die Mitarbeiter immer wieder erzählen. Dadurch wird nicht nur eine positive Identität und Einstellung geschaffen, sondern es wird auch Erfahrungswissen transportiert, das sich nur schlecht oder gar nicht in Betriebshandbüchern systematisieren lässt.

Sechstens schaffen diese Unternehmen ab dem ersten Tag ihrer Existenz ausreichend finanzielle Reserven und erhalten sich damit in jeder Situation ihre Handlungsfähigkeit.

Zudem lässt sich beobachten, dass in solchen Unternehmen weniger(!) kommuniziert wird als in anderen Unternehmen. Diese Kommunikation findet jedoch auf einem völlig anderen Niveau statt. Zeit- und Energiefressende Rückfragen, Schuldzuweisungen und Bestandsschutzdebatten gibt es praktisch überhaupt nicht.

Wohlgemerkt: Diese wenigen Regeln werden ohne eine langfristige Vision gelebt. D.h. es wird weder hirnlos festgelegt: „Unsere Vision ist, in fünf Jahren unseren Umsatz zu verdoppeln“ noch steht irgendwo sinngebend geschrieben: „Wir werden in sieben Jahren unseren Kunden folgenden Nutzen bieten bzw. die Welt (oder einen Ausschnitt daraus) auf diese oder jene Art verändern.“ Es gab weder eine explizit formulierte noch eine implizite langfristige Vision. An fast keiner Stelle wird länger als wenige Wochen in die Zukunft geschaut (langfristige Investitionen z.B. in Fabrikanlagen waren bei diesen Unternehmern nicht notwendig). Und trotzdem hat es mit diesen paar wenigen Regeln funktioniert.

Eine gelungene Mischung

Allerdings soll nicht verschwiegen werden, dass auch diese iterativen Planungsverfahren ihre Kehrseiten haben. Oft müssen Bereiche bereits nach wenigen Monaten umstrukturiert werden, was man bei guter Planung hätte sehen können. Und sprunghafte Veränderungen der äußeren Umwelt können nur schwer oder gar nicht antizipiert und abgebildet werden. Mit einem rein iterativen Verfahren baut man vielleicht immer bessere Plattenspieler – aber steht Technologiesprüngen wie zum CD-Player bzw. MP3-Player völlig hilflos gegenüber.

Hier antwortet die engpasskonzentrierte Strategie mit ihrem siebten und letzten methodischen Schritt mit einer Fokussierung auf das permanente Grundbedürfnis (Musik hören und selbst auswähen). Der Haken daran ist, dass sich diese Fokussierung erst ganz zum Schluss ergbit und unter Umständen nicht das Geringste mit etwas zu tun hat, das man persönlich als Unternehmer sinnvoll empfindet.

Die Konsequenz daraus ist, dass eine Kombination aus Vision, klaren expliziten Regeln und eine Berücksichtigung von impliziten, emotionalen Entscheidungen (immerhin fällen wir – je nach Autor zwischen 70 und 99% unserer Entscheidungen unbewusst und emotional) der Königsweg ist. (Wobei der dritte Bereich: Die Schaffung einer produktiven Emotionsgrundlage im Unternehmen den Rahmen dieses Beitrags sprengen würde).

Eine klare Vision bringt so Sinn und gemeinsames Ziel ins Unternehmen. Es ergeben sich daraus ein langfristiger Blick und damit die Vermeidung ineffektiver Wege. Eine klare Vision bietet Entscheidungskriterien für die Auswahl der Mitarbeiter und auch der Kunden. Selbst Kapitalgeber können daran gemessen werden. Eine klare Vision schafft nicht zuletzt im Hirn eine Aufmerksamkeit gegenüber Entwicklungen, die in Richtung dieser Vision laufen und eröffnet somit Chancen.

Iteratives Vorgehen auf der Basis von wenigen, diszipliniert eingehaltenen (Faust-)Regeln reduziert hingegen den Planungsaufwand. Es sorgt dafür, dass das Unternehmen im Alltag auf der Ebene des Möglichen bleibt und das Mögliche auch schnellstens umgesetzt wird. Es bietet zudem einen effektiven Rahmen zur Integration der Mitarbeiter und ihres Knowhows in die Unternehmensentwicklung.

Letztlich erscheinen beide Vorgehensweisen in Kombination der erfolgversprechendste Weg. Interessant wird es natürlich, wenn beide Vorgehensweisen zu widersprechenden Handlungen führen würden. Gegenwärtig kann an diesem Punkt eigentlich nur Erfahrungswissen weiter helfen. Somit empfiehlt sich in diesen Fällen der Austausch mit einem erfahrenen Unternehmer.

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