Warum Selbständige ihre Aufgaben nicht übergeben

Eigentlich wäre alles so einfach: Ein Selbständiger (oder eine Selbständige) macht sich seine Rollen als Fachkraft, Manager und Unternehmer bewusst (siehe dazu Die zweite Wachstumshürde) und entscheidet dann Schritt für Schritt, zuerst seine Fachkraft, dann seine Managementaufgaben abzugeben. So könnte aus einem Selbständigen in angemessener Zeit ein Unternehmer werden. Und aus einem Hamsterrad, in dem man selbst und ständig arbeitet, ein Unternehmen, das alleine funktioniert.

Die Einwände

In der Praxis funktioniert das leider oft nicht. Hören wir uns dazu Selbständige an. Dann kommt als erstes "Keiner kann das so gut wie ich!" Das ist ein interessanter Glaubenssatz. Solange der Selbständige alleine ist und mit den eigenen Fähigkeiten in Wettbewerb mit den Konkurrenten tritt, ist der Glaubenssatz klasse! Wenn Sie der Überzeugung sind, besser als alle ihre Wettbewerber zu sein, dann haben Sie ein völlig anderes Auftreten. Ihre Chancen steigen drastisch. Sobald Sie den ersten Mitarbeiter einstellen, führt dieser Glaubenssatz jedoch automatisch zu der Einstellung: Auch dieser Mitarbeiter ist schlechter als ich. Wenn das stimmen würde, wäre es natürlich dumm, diesen Mitarbeiter die Arbeit machen zu lassen – zumindest dann, wenn der Kunde ihre Arbeitsqualität zwingend erwartet.

Aber wenn man diesen Glaubenssatz hinterfragt: "Wirklich keiner auf der ganzen Welt kann das so gut wie Sie?", dann bleiben nur sehr Hartgesottene bei ihrer Meinung. Die nächste Verteidigung ist nun: "Aber ich finde keine Mitarbeiter in dieser Qualität". Auch ein interessanter Glaubenssatz. Auf die Frage, wo sie denn schon überall wie viele Mitarbeiter gesucht hätten, kommen meist max. 1 bis 4 Beispiele. Meist wird Selbständigen in diesem Moment von selbst klar, dass sie, wenn es sich wirklich um eine so besondere Qualifikation handelt, vielleicht ein bisschen länger suchen müssten.

Aber schon liegt der nächste Einwand auf der Lauer: "Aber wenn ich einen Mitarbeiter finden würde, der so gut wäre wie ich, dann nimmt der irgendwann meine Kunden mit und macht sich selbständig". Dazu ist zu sagen: Wir leben in Deutschland! Und die meisten Menschen machen sich hier nur selbständig, wenn sie gar nicht mehr anders können. Oder anders ausgedrückt: Sie suchen eine hervorragende Fachkraft oder einen hervorragenden Manager – Sie suchen keinen hervorragenden Unternehmer. Sie haben es zudem in der Hand, Ihr Unternehmen so zu gestalten, dass es mehr anziehende als abstoßende Kräfte gibt.

Und wenn nun die wichtigsten Glaubenssatzhürden ausgeräumt sind, dann passiert meistens – immer noch nichts! Außer dass vielleicht noch ein Glaubenssatz daher kommt. Der Punkt ist: Die obigen Glaubenssätze sind Ausreden für etwas ganz anderes.

Die Ursachen

Erstens: Die meisten Selbständigen machen Ihre Fachkrafttätigkeit gerne. Diese auf möglichst hohem, d.h. komplexem Niveau zu machen, spornt sie an. Je höher dieses Niveau wird, desto spannender die eigene Fachkrafttätigkeit. Und desto schwerer ist sie an potenzielle Mitarbeiter zu übertragen. Und desto unattraktiver wird der Wechsel zu einer neuen Tätigkeit, nämlich der des Unternehmers, die man noch gar nicht beherrscht und die man noch nicht auf diesem Niveau ausführen kann.

Eine Tätigkeit auf hohem Niveau ausführen zu können, ist wie Mihalyi Csikszentmihalyi analysiert hat, Quelle von Flow. Flow ist angenehm. Jemand, der Flow kennt, will dieses Gefühl immer wieder haben. Eine Tätigkeit auf hohem Niveau ausführen zu können, ist auch Quelle von Selbstwert und Selbstbewusstsein. Ein Berufswechsel von der Fachkraft zum Unternehmer geht anfangs mit selteneren Flow-Gefühlen und niedrigerem Selbstwert und Selbstbewusstsein einher. Und jedes Mal, wenn man zur alten Fachkrafttätigkeit zurück kehrt, wird man mit einem Flow-Gefühl belohnt.

Weiß man, dass die meisten Entscheidungen emotional sind, d.h. nur nachträglich rationalisiert werden und versteht man, dass die emotionalen Belohnungen stärker bei den Fachkrafttätigkeiten liegen, dann ist es kein Wunder, dass man als Selbständiger immer wieder bei der Fachkrafttätigkeit landet.

Zweitens: Die weitaus meisten Selbständigen hatten zu Beginn eine Phase, in der sie mit starker Existenzangst kämpfen mussten. Sie haben sich dort heraus gewühlt, indem sie gearbeitet haben wie die Pferde. Natürlich geschahen Fehler, aber die wurden mit eigenem Einsatz wieder wett gemacht. Jeder einzelne Kunde wurde erkämpft. Ein neuer Mitarbeiter – selbst wenn er das Potenzial hat, besser zu werden – wird am Anfang immer schlechter sein als Sie selbst. Er kennt die Kunden nicht, er kennt Ihr spezielles Angebot nicht, er kennt einige Tricks nicht, die Sie mühsam erlernt haben. Und nun haben die meisten Selbständigen Angst, dass Kunden aufgrund dieser Minderleistung abspringen könnten. Diese Angst ist oft so unmittelbar und tiefgehend, dass sie als solche überhaupt nicht zur Kenntnis genommen wird.

Lässt man die Angst zu, kann man das Risiko jedoch kalkulieren. Am elegantesten ist sicher, dem Kunden die Wahl zu lassen, zu einem geringeren Preis auf den Junior-Consultant, Junior-Developer oder wie auch immer der Neue heißt, zugreifen zu können. Das machen Sie schmackhaft, indem Sie im gleichen Atemzug Ihre eigenen persönlichen Preise erhöhen. Dann entscheidet der Kunde selbst, ob ihm in diesem konkreten Fall Qualität oder Preis wichtiger ist. Dann stellen sich noch drei Fragen. Erstens: Wie qualifizieren Sie Ihren Mitarbeiter möglichst schnell? Zweitens: Wie bekommen Sie möglichst frühzeitig mit, dass etwas, das die Kundenbeziehung beschädigen könnte, schief läuft? Alle anderen Fehler sind sekundär. Drittens: Welche Optionen haben Sie, dem Kunden einen Ausgleich zu bieten, wenn etwas schief gelaufen ist?

Das Vorgehen

Was auch immer beim jeweiligen Selbständigen für ein Gefühl stärker ist, in jedem Fall sind es nicht praktische oder reale Gegebenheiten, sondern die eigenen Emotionen, die es schwer machen, die Hürde vom Selbständigen zum Unternehmer zu nehmen und Ihre Fachkraftaufgaben zu übergeben. Was ist zu tun?

Die Grundlegung ist eine eigene Entscheidung, ob man überhaupt den Berufwechsel vornehmen will. Dabei handelt es sich um eine sehr tiefgehende Entscheidung, die Sie zum Entscheidungszeitpunkt grundsätzlich nicht in allen Facetten überblicken können. Deshalb ist ein eher meditatives Entscheidungsverfahren angesagt (siehe Entscheidungsverfahren in zukunftsoffenen Situationen).

Dann geht es um die Frage, wie Sie mit Ihren Emotionen umgehen. Was können Sie tun, um die Berufsübergangsphase möglichst kurz zu halten, d.h. nur kurze Zeit auf die Flowgefühle verzichten zu müssen? Wo können Sie möglichst schnell und effektiv lernen? Wer kann Ihnen helfen? Dann: Was können Sie tun, um bei Ihren neuen Aufgaben möglichst viel Spaß haben zu können? Kleine Schritte? Belohnungen? Unternehmeraufgaben in einer viel tolleren Umgebung umsetzen? Machen Sie ein simples Brainstorming und hören Sie nicht auf, bevor Sie nicht mindestens 20 Antworten auf diese beiden Fragen gefunden haben.

Dann: Wie und wem gegenüber können Sie sich verpflichten, diese Aufgaben umzusetzen?

Schließlich: Was können Sie tun, um die Angst bei der Übergabe in Grenzen zu halten? Was können Sie tun, damit Ihr Kunde trotzdem begeistert ist? Was können Sie tun, um Ihren Kunden zu begeistern, auch wenn etwas schief geht? Auch hier sammeln Sie einfach pro Frage 20 Antworten.

Was Sie damit gewonnen haben? Die Energie, die dazu führt, dass Sie immer neue Glaubenssatzausreden erfinden, wird deutlich schwächer oder beginnt vielleicht sogar in Ihre Richtung zu arbeiten.

Der Rest: "Wie finde ich die richtigen Mitarbeiter?", "Welche Art der Beschwerdenbehandlung installiere ich?", "Wie delegiere/übergebe ich Aufgaben?", "Welche anziehenden Kräfte kann ich schaffen, damit die besten Mitarbeiter nicht davon laufen, sondern im Gegenteil angezogen werden?" ist dann Handwerk. Mehr dazu finden Sie u. a. in meinem Buch "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer" oder im gleichnamigen Seminar.

Mehr zum Thema erfahren Sie auch im Unternehmercoaching. Nehmen Sie Kontakt auf.

Arbeitsmaterial Leitfragen Mitarbeiter zum Thema Mitarbeiter finden, einstellen, führen und entlassen.

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Ihre Meinung
Zu einfach Das ist mir zu einfach! Gute Mitarbeiter kosten Geld. Und viele Selbständige haben einfach nicht so viel Geld, um sich gute Mitarbeiter zu leisten. Und bei den schlechten hätte ich in der Tat Angst, dass ich meine Kunden verliere. Da bin ich lieber ein bisschen zu vorsichtig! Andrea Burkhard (02.06.2008 18:05)
Warum Selbständige ihre Aufgaben nicht übergeben Hallo Frau Burkhard, natürlich haben Sie Recht: Bei vielen Selbständigen ist das Geld ziemlich knapp. Und während sich jedes große Unternehmen erlauben kann eine große Anzahl Minderleister an Bord zu haben, ist für Selbständige oft schon einer das Todesurteil. Das heißt jedoch nur, dass man noch genauer hinschauen und auswählen muss. Dann sprechen Sie einen der Glaubenssätze, die ich vergessen hatte, an: Die Vorstellung, dass die besten Mitarbeiter auch die teuersten sind. Das stimmt so nicht. Erstens werden Mitarbeiter, die wegen des Geldes kommen, auch wegen des Geldes gehen. So bekommen sie keine Kontinuität. Und was bringt Ihnen ein Mitarbeiter, der genau in dem Moment, wo Sie ihn eingearbeitet haben, von jemand anderem mehr geboten bekommt und dann weg ist. Zweitens unterscheiden sich gute und schlechte Mitarbeiter darin, dass die einen einen Arbeitsplatz suchen, die anderen eine Aufgabe. Wenn Sie eine spannende Aufgabe bieten können, dann würden die besten Mitarbeiter auch eine Zeit lang in den sauren Apfel einer geringeren Bezahlung beißen, solange sie nur dieser Aufgabe nachgehen dürfen. Jemand, der nur einen Arbeitsplatz sucht, würde das natürlich nie machen. Was ich damit sagen will: Auch der Glaubenssatz "Die besten Mitarbeiter wollen am meisten Geld" ist eben genau das: Ein Glaubenssatz. Und damit fällt er in eine Reihe mit den oben erwähnten Glaubenssätzen. Stefan Merath (02.06.2008 19:10)
Aufgaben abgeben ist nicht einfach aber schön Aus eigener Erfahrung möchte ich sagen, dass Mitarbeiter schon gerecht entlohnt werden müssen. Hier spielen aber auch Weiterbildungsmaßnahmen, die Unternehmenskultur, übertragene Verantwortung und Kompetenz sowie persönliche Entwicklungsmöglichkeiten eine große Rolle. Der angesprochene Flow-Korridor (zwischen Unter- und Überforderung) gilt auch für den Mitarbeiter und der entwickelt sich. Wenn nicht genügend Herausforderungen an den Mitarbeiter gestellt werden, kommt es mit der Zeit zu Unterforderung und Unzufriedenheit. Die Übertragung der Fachaufgaben ist bestimmt ein Prozess, der vom Unternehmer im Sinne eines Trainers unterstützt werden sollte. Auch der Flow-Korridor des Unternehmers entwickelt sich und man bleibt als Fachkraftunternehmer nur dann im Flow-Korridor, wenn die Fachaufgaben wachsen. Das ist gefährlich, da sowohl der Abstand zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter als auch die Hürde der Übertragung noch größer werden. Entscheidend ist jedoch das Problem, wer nicht anfängt wird nicht fertig. Irgendwann müssen die Aufgaben übertragen werden und das von Herrn Merath aufgezeigte Vorgehen die Angst zu verlieren und die Risiken einzuschätzen finde insofern sehr hilfreich, als dass die eigene Einstellung zur Übertragung der Fachaufgaben reflektiert und entwickelt werden können. Vielleicht können wir uns an die Situation als Kind erinnern, als wir mit Stolz Aufgaben der Erwachsenen übernommen haben. Wie hilfreich es für die Eltern ist, wenn die Kinder selbständig werden. Und welche Ängste wir ausstehen, wenn die Kinder das erste mal etwas alleine unternehmen. Roland Urban (05.06.2008 09:53)
Warum Selbständige ihre Aufgaben nicht übergeben bekannt Wilfried Hoffmann (17.07.2008 21:30)
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