Den obigen Satz höre ich ziemlich oft von Unternehmern. Da will man sein Unternehmen neu ausrichten, ein neues Produkt entwickeln, qualitätsorientierter arbeiten oder schlicht seine F-Aufgaben abgeben. Dann kündigt der Unternehmer das bei einem Meeting an und die Begeisterung ist bestenfalls halbherzig. Hinterher passiert nicht viel oder die Sache schläft nach ein paar Wochen wieder ein. Manchmal entsteht auch etwas mehr Energie und ein Drittel der Mitarbeiter macht begeistert mit, ein Drittel wird mitgeschleift und ein Drittel blockiert aktiv. Kennst du das?

„Management by Abdankung“ funktioniert nicht

Manch ein Unternehmer gibt dann auf und sagt, dass die Mitarbeiter dann doch selbst entscheiden sollen und führt dann Bücher wie Reinventing Organisation oder Holacracy an. Die Bücher klingen gut – die Praxis läuft meist suboptimal: demokratisch geführte Unternehmen gibt es seit den 70er Jahren und die meisten davon sind gescheitert. In der Praxis ist das meist eher „Management by Abdankung“ und das funktioniert definitiv nicht. Wer sich tiefer mit der Materie beschäftigt, stellt fest: es sind immer wieder dieselben 10-20 Erfolgsbeispiele, die da auftauchen. Und obwohl die Ideen 50 Jahre alt sind, hat es kein einziges dieser Unternehmen wirklich an die Spitze geschafft. Es mag also in Einzelfällen funktionieren und klingt wertemäßig echt super, aber in die Breite empfehlen kann ich das keinesfalls.

Wie kannst du also Veränderungen in deinem Unternehmen bewirken, bei dem Mitarbeiter mitgehen? Indem du zuerst einmal einen Schritt zurück gehst und dich fragst, wozu du eine Änderung möchtest und wie du auf diesen Wunsch (oder diese Idee) gekommen bist. In der Regel entweder aus einer Unzufriedenheit/Krise oder du siehst eine neue Chance und bist davon begeistert. Nun ist beides immer eine Frage der Sichtweise. Jemand anders betrachtet mit seinen Augen dieselbe Situation und ist nicht unzufrieden und sieht keine Chance. Genau genommen warst du vor einem Jahr auch noch nicht unzufrieden genug oder die Chance erschien dir noch nicht realistisch genug – sonst hättest du damals bereits gehandelt.

Deine jetzige Sichtweise brauchte also eine Zeit, bis sie sich entwickelte. Und selbst wenn es nur so etwas einfaches ist wie die in meinem Buch beschriebene Trennung zwischen Fachkraft, Manager und Unternehmer. Sie bietet dir eine neue Chance, deine Arbeitszeit effizienter einzusetzen. Aber auch dafür hast du, selbst als Hardcore-Leser wenigstens 14 Stunden Buchlektüre gebraucht.

So, jetzt stell dir mal vor: du stellst dich vor deine Mitarbeiter und erklärst ihnen in 5 Minuten das F-M-U-Modell und erwartest jetzt, dass sie dir die F-Aufgaben abnehmen. Wie hoch wird da wohl die Begeisterung sein?

Vermutlich nicht sehr hoch. Warum? Erstens haben sie keine Zeit, diese Sichtweise wirklich einzunehmen. Du hast 14 Stunden gebraucht, wie sollen sie es in 5 Minuten schaffen. Und zweitens: das F-M-U-Modell löst erst mal nur dein Problem mit der hohen Arbeitszeit, aber nicht ihre Probleme. Wieso sollten sie sich da bewegen?

Finde das korrespondierende Problem deiner Mitarbeiter

Glücklicherweise gibt es nahezu immer, wenn du ein Problem hast ein damit zusammenhängendes Problem der Mitarbeiter. Das gilt es zu finden. Wenn du z.B. 80 Stunden in der Woche arbeitest, dann bist du mit Sicherheit der Flaschenhals in der Firma. Mitarbeiter fühlen sich blockiert, weil du nicht schnell genug entscheidest. Vermutlich hast du auch nicht immer die beste Laune und bist auch nicht wirklich aufnahmebereit für die Herausforderungen deiner Mitarbeiter. Das ist IHR Problem. Und nun ist dein Job, ihr Problem zu lösen. Zum Beispiel durch klare Abläufe, besseres Training, höhere Entscheidungsbefugnisse, mehr Zeit für deine Mitarbeiter. Das klingt für sie meist ziemlich gut. Und dann fordere ein, dass sie dir helfen, dein Problem zu lösen: du kannst nicht noch mehr arbeiten und musst deshalb etwas abgeben. Wenn du also irgendeine Änderung in deiner Firma voranbringen willst, finde zuerst das Problem deiner Mitarbeiter. Nahezu immer korrelieren diese mit deinen Problemen.

Dann nochmal: Du hast 14 Stunden (oder sogar mehrere Monate) gebraucht, um diese Änderung wirklich umsetzen zu wollen. Lass auch deinen Mitarbeitern diese Zeit! Das heißt nicht Management by Abdankung, sondern immer wieder Gespräche mit ihnen. Aber erwarte nicht spontane Begeisterung bei allen. Das wird nicht passieren. Ich habe mal in den USA einen Speaker erlebt, der allen Zuhörern, die jetzt zum Sales-Desk gehen würden, 50 Dollar bar auf die Hand versprach, ohne dass sie dort was kaufen müssten. Nicht mal da rannten alle nach hinten. Genau genommen waren es weniger als 10 Prozent der Zuhörer, die sich die 50 Dollar abholten. Und die Rechnung sollte eigentlich einfach sein: 2 Minuten Zeiteinsatz = 50 Dollar sind 1.500 Dollar die Stunde. Man hätte sich ja auch mehrfach anstellen können. Es waren weniger als 10 Prozent der Zuhörer…

Ok, wir haben erste Mitarbeiter überzeugt und es starten erste Projekte. Natürlich laufen die nicht sofort rund und wir weisen die entsprechenden Mitarbeiter darauf hin. Und dann schläft das ein. Wo liegt der Fehler?

Genau genommen gibt es zwei Fehler. Der erste Fehler ist: starte nicht erste Projekte, sondern starte das EINE zentrale Projekt. „Voller Einsatz = Voller Erfolg. Halber Einsatz = gar kein Erfolg.“ Der zweite Fehler: Wir sind als Unternehmer echt super darin, Dinge zu sehen, die nicht funktionieren. Und wenn ich ein Atomkraftwerk, ein Krankenhaus oder eine Fluglinie betreibe, dann erwarte ich auch, dass entweder keine Fehler auftauchen oder diese so früh wie möglich gefunden und korrigiert werden. Aber ist das das richtige Vorgehen, wenn wir etwas Neues anfangen?

Nutze Erfolgsgeschichten um die Begeisterung anzufachen

Da sind ein paar wenige Leute begeistert und du kommst her und zeigst auf ihre Fehler. Was macht das mit ihrer Begeisterung? Und, noch schlimmer, wie groß wird die Bereitschaft der anderen, sich da mit einzuklinken, wenn dauernd auf ihre Fehler hingewiesen wird? Ich denke, das ist intuitiv einsichtig, dass das nicht der richtige Weg ist. Meist wird dann zwei, drei Mal gelobt und dann wieder das Ganze vergessen…

Wirklich gute Unternehmen systematisieren das Ganze. Starbucks USA hat eine Abteilung für Storytelling und da werden Geschichten gesammelt und verbreitet, wenn ein Mitarbeiter mal etwas besonders gut machte. Ein Kunde von mir, der bester Arbeitgeber Deutschlands wurde, sammelt systematisch Erfolgsgeschichten im Intranet – mittlerweile ein paar Tausend… Wir beginnen jedes Meeting damit, dass jeder Mitarbeiter einen Erfolg der vergangenen Woche (von sich selbst, einem Kunden, einem Coach oder einem anderen Mitarbeiter) berichtet. Nach jedem Seminar wird erzählt, wo wir bei einem Kunden etwas wirklich Besonderes bewirken konnten. (Wie das geht, lernt man im Storytelling-Seminar)

Ziehe ich das lange genug durch, dreht sich die Kultur in meinem Unternehmen. Und nach einiger Zeit wollen (fast) alle mitmachen und Teil dieser Erfolgsgeschichten sein. Der Schlüssel ist: es beginnt bei mir als Führendem. Ich muss zuerst von meinen Problemen abstrahieren und mich auf die Probleme der Mitarbeiter fokussieren, um sie anzuzünden. Und dann muss ich lernen, auf das Positive zu schauen und das institutionalisieren und lange genug durchziehen.

Beides setzt voraus, dass ich an meiner inneren Haltung arbeite. Jemand, der mental immer nur bei seinen Sorgen ist, kann nicht wirklich führen. Zumindest nicht im tieferen Sinn des Wortes Führung. Klar kann er Aufgaben verteilen, aber ob die dann wirklich ausgeführt werden, steht auf einem anderen Blatt. Wenn ich beginne an meiner inneren Haltung zu arbeiten wird sich mein innerer Status verändern. Und das allein wird zu völlig anderen Führungsergebnissen führen. Und bessere Führungsergebnisse entscheiden letztlich über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens.

Wie man das angeht, lernt man bei uns im Führungs-Seminar. Damit du bei der nächsten Änderung, die im Unternehmen ansteht, deine Mitarbeiter wirklich mitnimmst.