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Wie schaffen Sie Handlungen vergleichbarer Qualität in Ihrem Unternehmen?

Stefan Merath | 07. Juli 2008

Vergleichbare Handlungen

Jedes Unternehmen ist darauf angewiesen, Produkte oder Dienstleistungen in reproduzierbarer Qualität anzubieten. Schlicht, weil die Kunden das erwarten. Und weil es effizienter ist. So lange das Unternehmen nur aus dem Unternehmer selbst besteht, ist das kein Problem. Die Konzepte, Rezepte oder Baupläne befinden sich mehr oder weniger bewusst in seinem Kopf. Sobald das Unternehmen wächst, ist dies nicht mehr so einfach. Die große Preisfrage lautet nicht, wie so oft (vor allem von Vertretern des Wissensmanagements) gestellt, wie man das Wissen aus dem einen Kopf in den anderen bekommt, sondern wie man zu vergleichbaren Handlungen kommt.

Wie weit die einzelnen Handlungen identisch oder nur vergleichbar ablaufen müssen, ist unterschiedlich. Wenn ein Flugzeug startet, so hat der Pilot eine Checkliste durchzugehen. Damit wird die Sicherheit gewährleistet und es ist notwendig, dass dieser Ablauf jedes Mal identisch ist. Wenn Sie jedoch bei einem Unternehmen anrufen und alle melden sich mit demselben auswendig gelernten Spruch, haben Sie in der Regel schon keine Lust mehr, dort zu kaufen. Man kann als Richtlinie angeben, dass, je mehr Sie mit Sachen zu tun haben, desto eher sollten die Handlungen identisch sein, je mehr Sie mit Menschen zu tun haben, desto eher sollten die Handlungen in ihrem Kern vergleichbar sein.

Daneben gibt es eine weitere Unterscheidung. Innerhalb welcher Zeitspannen sollten Handlungen vergleichbar sein? Ein Elektriker vor 100 Jahren hat die Sicherung ausgeschaltet, bevor er anfing, an irgendwelchen Leitungen herumzubasteln. Vermutlich wird dies auch in weiteren hundert Jahren noch genauso sein. Also sehr langfristig. Dann gibt es andere Handlungen, wie z.B. einen Räumungsverkauf. Das ist eine einmalige Aktion, die nicht vergleichbar sein muss.

Nun gibt es verschiedene Möglichkeiten, zu vergleichbaren Handlungen zu kommen. Die einfachste Lösung ist zu Beginn oft: Ich sage/zeige meinen Mitarbeitern einfach, wie es geht. Mal abgesehen davon, dass vom Gesagten nach relativ kurzer Zeit nur noch 10 Prozent im Kopf des Zuhörers hängen bleibt, ist zusätzlich noch ein gewaltiger Interpretationsspielraum offen. Und vor allem: Sobald ein neuer Mitarbeiter kommt, fangen Sie wieder von vorne an. Nebenbei verändern sich Handlungen im Laufe der Zeit ganz unterschwellig, so dass nach einigen Jahren unter Umständen völlig unterschiedliche Handlungen heraus kommen. Ähnliches gilt, wenn auch nicht ganz so stark für das Zeigen.

Dabei ist die Veränderung der Handlung über die Zeit ja durchaus wünschenswert. Meist basieren diese Veränderungen ja auf Lernerfahrungen. Nur bleiben diese individuell oder werden höchstens zufällig weiter gegeben. Auch damit wird die Vergleichbarkeit gefährdet.

Oft höre ich den Einwand: Bei uns ist immer alles unterschiedlich. Das wird dann unter dem Label "Individualität" positiv verkauft. Das mag gehen, aber dann können Sie nie ein Unternehmen bauen, das alleine ohne Sie funktioniert und eine gewisse Größenordnung überschreitet. Dann sind Sie Selbständiger und kein Unternehmer. Dann müssen Sie in letzter Instanz alles selbst machen und arbeiten sich im Hamsterrad ab. Wenn Sie das möchten, sollten Sie den Glaubenssatz „Bei uns ist alles individuell“ unbedingt beibehalten ;-)

Wie kommt man zu vergleichbaren Handlungen?

Vergleichbare Handlungen schaffen Sie auf unterschiedliche Arten. Sollen die Handlungen langfristig identisch sein, dann schaffen Sie dafür physische Systeme. Also zum Beispiel Regale, in die nur ganz bestimmte Dinge rein passen und andere nicht. Oder Software, in die man zu Beginn zwingend ein Passwort eingeben muss. Mitarbeiter können dann gar nicht anders. Da solche Systeme meist mit gewissen Investitionen einhergehen, bieten sie sich nur da an, wo langfristig identische Handlungen notwendig sind und diese einen nennenswerten Nutzen bringen bzw. Schaden verhindern.

Dann gibt es Handlungen, die eher komplex sind und sich in den Details häufig verändern. Bei diesen Handlungen kommt es auf die Einstellung, auf die Werte und auf Erfahrungswissen an. Wenn Sie zum Beispiel möchten, dass Kunden Ihr Unternehmen in besserer Laune verlassen als Sie es betreten, dann können Sie keine Prozessbeschreibung in dem Stil "Wenn Kunden das Unternehmen mürrisch betreten, dann..." machen. Das funktioniert nicht bzw. würde sich in den unendlichen Weiten des unterschiedlichen menschlichen Verhaltens verlieren. Oder wenn ein Programmierer bei einer Software Fehler suchen soll, dann können Sie keine Prozessabläufe nach dem Motto: "Schauen Sie alle Code-Zeilen nacheinander durch" o.ä. machen. Sie müssen sich in weiten Teilen auf die Intuition und Erfahrung des Programmierers verlassen. All diese Dinge transportieren Sie und transportieren ihre Mitarbeiter schon längst über Geschichten (vgl. dazu meinen Beitrag über Storytelling).

Bei Handlungen jedoch, die sich im Lauf der Zeit ändern, einigermaßen einfach sind und zudem weitgehend identisch sein sollen oder müssen, bietet sich als optimales Instrument ein Betriebshandbuch an. Spätestens seit McDonalds in den 50er Jahren mithilfe eines Betriebshandbuchs die Basis für viele vergleichbare Franchisenehmer legte und seit Michael E. Gerber in den 80er Jahren daraus ein Konzept für alle kleinen und mittleren Unternehmen schuf, kommt man an einem Betriebshandbuch sicher nicht mehr vorbei.

In einem Betriebshandbuch sollten all solche Abläufe, für die kein physisches System existiert, die aber dennoch weitgehend gleich sind, beschrieben werden. Dies hat gegenüber der rein mündlichen Erklärung eine Reihe von Vorteilen: Erstens zwingt die schriftliche Form zu mehr Klarheit und damit wird der Interpretationsspielraum kleiner. Letztlich reduziert dies Streits und Unzufriedenheit im Unternehmen. Zweitens können neue Mitarbeiter wesentlich schneller eingearbeitet werden und Sie beginnen nicht jedes Mal von Neuem. Das ist nicht nur dann relevant, wenn sich Unternehmen und Mitarbeiter trennen, sondern bereits bei Krankheits- oder Urlaubsvertretung. Drittens können Erfahrungen einzelner Mitarbeiter zu Änderungen des Handbuchs führen und damit einen kollektiven Lernprozess auslösen. Viertens schaffen Sie nur durch ein Handbuch aufeinander abgestimmte Abläufe im Unternehmen – im Gegensatz zu privaten Inseln der einzelnen Mitarbeiter.

Ein solches Handbuch umfasst alle Abläufe im Unternehmen, angefangen von der Vorgehensweise bei der Kundengewinnung über die Einstellung von Mitarbeitern bis hin zum Umgang mit Beschwerden. Dadurch, dass ein solches Handbuch Klarheit schafft, reduzieren Sie unnötige Kommunikation („Wo ist A?“, „Wie machen wir eigentlich B?“, „Wer ist für X verantwortlich?“, „Wann macht Y eigentlich endlich Z?“), unnötige Schuldzuweisungen und unnötige Mehrarbeiten. Ein Betriebshandbuch schafft so nicht nur hochwertigere Ergebnisse und ein besseres Betriebsklima, sondern spart Ihnen auch jede Menge Zeit und damit Geld.

Eines möchte ich hier ganz deutlich betonen: Es geht nicht darum, entweder Systeme zu schaffen oder Geschichten zu sammeln oder ein Betriebshandbuch zu erstellen, sondern Sie benötigen in jedem Unternehmen, das den Namen Unternehmen verdient, zwingend alle drei Komponenten.

Wessen Aufgabe ist das und wie kann man die Mitarbeiter integrieren?

Nun ist die Erstellung eines Betriebshandbuchs Arbeit. Nach dem Modell Fachkraft – Manager – Unternehmer (vgl. dazu die meinen Beitrag Aufgaben des Unternehmers) ist es die Aufgabe des Managers, das Handbuch zu erstellen und die Aufgabe des Unternehmers, dafür Vorgaben zu machen und diese Erstellung einzufordern.

Die Erstellung eines solchen Handbuchs ist nun richtig viel Arbeit. Zugleich sind viele Strukturen und Abläufe in vielen Unternehmen identisch. Zum Beispiel wird ein Mailing auf ähnliche Weise verschickt und bei der Einstellung von Mitarbeitern wird auf ähnliche Punkte geachtet. Sinnvoll wäre deshalb eine Vorlage für ein Betriebshandbuch, das nur noch an die speziellen Bedürfnisse des eigenen Unternehmens angepasst werden muss. Und genau das bietet zum Beispiel das Modulare Management System (MMS) von Hans Vogel. Ohne ein solches System verlieren sich solche Betriebshandbuchprojekte nach aller Erfahrung in wochenlangen Strukturierungsdiskussionen und werden dann langsam mit viel Zeitverschwendung begraben. Was schlicht auch daran liegt, dass die meisten Menschen psychisch nicht so gestrickt sind, dass sie in der Handbucherstellung eine reizvolle Aufgabe erblicken können.

Auf Basis einer solchen Vorlage kann der Manager (oder gar ein externer Berater) jedoch in akzeptabler Zeit ein Betriebshandbuch erstellen. Wichtig ist dabei, bereits in den Erstellungsprozess auch die Mitarbeiter einzubeziehen. Oftmals sind ja gerade diese die Experten für bestimmte Abläufe. Ob Sie zuerst selbst einen Entwurf machen und dann die entsprechenden Teile mit den Mitarbeitern diskutieren und dann entsprechend abändern oder ob Sie die Vorlagen gleich den Mitarbeitern zum Ausfüllen geben, hängt sicher von der Kultur in Ihrem Unternehmen und von der Qualifikation Ihrer Mitarbeiter ab. Je früher Sie Mitarbeiter einbeziehen, desto besser, aber auch desto anspruchsvoller.

Dann muss ein solches Handbuch im Lauf der Zeit verändert werden, damit Erfahrungen einfließen können. Hier bieten sich Internet-gestützte Systeme an. Entweder Sie nutzen frei verfügbare Tools wie z.B. ein Wiki oder spezialisierte Tools wie zum Beispiel das Handbuch-Management-System aus dem Franchise-Cockpit meiner ehemaligen Firma SI Projects. Wichtig ist, dass Änderungen einfach und kontrolliert machbar sind und zugleich effektiv an die Mitarbeiter „ausgeliefert“ werden können.

Wann beginnen?

Bei der Gründung eines Unternehmens stehen viele dringende Dinge an. Dennoch ist genau dies der richtige Zeitpunkt – zumindest, sobald Vision, Zielgruppe und Strategie klar sind. Und zwar aus einem einfachen Grund: Wenn Sie ein Unternehmen nicht von Beginnn an gezielt aufbauen, werden Sie nie mehr so viel Zeit haben wie bei der Gründung. Je mehr Mitarbeiter ihr Unternehmen hat, desto mehr sind Sie mit der Steuerung beschäftigt und – wenn Sie kein Handbuch haben – desto häufiger müssen Sie immer wieder erklärend von vorn anfangen, korrigierend eingreifen usw. Das Fatale daran ist: All dies passiert langsam, unmerklich. Am Anfang sind sie bei vielleicht 50 Stunden pro Woche, nach 2 Jahren bei 70 Stunden, nach 4 Jahren bei 90 Stunden und nach 5 Jahren sind Sie platt.

Auch wenn der Nutzen am Anfang noch nicht so ersichtlich ist, spart Ihnen die frühe Erstellung eines Handbuchs langfristig jede Menge Zeit und schafft eine vernünftige Wachstumsbasis. Und, Gewinner denken immer langfristig :-)

Zum Modularen Management System (MMS) von Hans Vogel.

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Kommentare

entweder auf der Seite von Hans Vogel direkt: www.franchisehandbuch.de oder bei den Unternehmertagen (www.unternehmertage.com). Dort hält Herr Vogel einen Workshop zum Thema.

Liebe Grüße

Stefan Merath
Wo finde ich mehr Informationen über MMS?

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