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Fachartikel von Stefan Merath

Unternehmerische Entscheidungen

Stefan Merath | 29. September 2015

Hochleistungsentscheider

Wir Unternehmer sind Hochleistungsentscheider. Wir treffen den ganzen Tag Entscheidungen, zum größeren Teil sogar, ohne dass uns dies als Entscheidung bewusst wird. Das sind nicht nur die großen strategischen Entscheidungen, sondern auch viele kleine: Was wird heute gemacht und was bleibt liegen? Wann nehme ich mir wie viel Zeit mit welchem Mitarbeiter über was zu sprechen? Wie verhandle ich mit diesem Kunden, hart oder kooperativ? Was kommuniziere ich wann und wie?

All diese Entscheidungen finden in einer sich ständig verändernden, komplexen Umwelt statt und all diese Entscheidungen werden auf Basis unvollständiger Informationen getroffen. Und das erzeugt oft Unsicherheit oder führt dazu, dass Entscheidungen verschleppt werden.

Wie aber entscheide ich schnell und mit großer innerer Sicherheit?

Viele alarmistische Autoren erzählen, dass dies ein Zeichen unserer immer schnelleren und komplexeren Welt und demzufolge neu wäre. Das halte ich für völligen Quatsch! Die meisten Entscheidungen fanden schon immer in einer komplexen, sich verändernden Welt auf unvollständiger Informationsbasis statt:

  • Oder wusste jemand schon vor dem Beginn einer Beziehung, Ehe, Freundschaft oder Geschäftspartnerschaft, ob dies denn jetzt eine richtige Entscheidung war? (Klar, man kann sich das einreden, aber da man es mit einem lebendigen Gegenüber zu tun hat, das sich verändert und über das man nur unvollständige Informationen haben kann, kann man es im Voraus nicht wissen).
  • Wusste ein Kaufmann einer Handelsgesellschaft vor 200 Jahren, ob das Wetter gut sein würde oder ob er der erste wäre, der mit Ware zurück kommt und diese zu entsprechend hohem Preis verkaufen kann?
  • Wusste ein Feldherr vorher, ob sein Verbündeter nicht plötzlich zum Gegner überläuft?
  • Wusste ein urzeitlicher Jäger bei der Reh-Jagd vorher, ob nicht plötzlich ein Säbelzahntiger bei der Jagd mitspielen will?
  • Oder gibt es tatsächlich einen Gründer, der alle Geschehnisse in seinem Businessplan vorausdenken konnte?

Die meisten Entscheidungen fanden also schon immer in einer komplexen, sich verändernden Welt auf unvollständiger Informationsbasis statt – ob bei einem urzeitlichen Jäger oder bei einem modernen Unternehmer bspw. im App-Umfeld.

Zudem haben die meisten Entscheidungen ein Zeitfenster, in dem sie getroffen werden müssen, sonst trifft die sich verändernde Welt die Entscheidung für uns:

  • Vor einer Heirat kann ich mir nicht 50 Jahre zur Prüfung Zeit lassen. Erstens ist der potenzielle Partner dann vielleicht nicht mehr ganz so anziehend und zweitens kann es sein, dass dieser sich schneller entscheidet – dann eben für jemand anderen.
  • Bei der Unternehmensgründung hat auch jede Idee ihre Zeit. Ein Businessplan für eine Videothek kann vielleicht perfekt sein, kommt aber zu spät.
  • Überlasse ich dem Säbelzahntiger jetzt das Reh oder beobachte ich erst einmal, was er macht? Kann sein, dass der Tiger an diesem Tag auf etwas anderes als Reh Lust hat ;-)
  • Usw.

Oft ist daher gar keine Entscheidung zu treffen noch viel schlechter als eine Entscheidung für die „falsche“ Option. Auch das war schon immer so. Warum aber erscheint das vielen neu?

Die Chimäre der Berechenbarkeit und Planbarkeit

Die Antwort ist: In den letzten 100-400 Jahren dominierte das Denkmodell, dass die Welt berechenbar und planbar sei. Vor 400 Jahren durch Descartes in die Wissenschaftt, vor 100 Jahren durch Taylor in die Wirtschaft eingeführt. Da die Welt in einigen Teilen einigermaßen berechen- und planbar ist, feierte das Modell in beiden Bereichen große Erfolge. Es konnten plötzlich Bauwerke geschaffen werden, die vorher unmöglich schienen. Die Massenproduktion war möglich, der Maschinenbau... Solange die Umwelt sich langsam genug änderte, gab es ausreichend Inseln, in denen diese Modelle gut funktionierten. Wurde eine Brücke gebaut, so konnte einigermaßen sicher davon ausgegangen werden, dass die geologischen, rechtlichen und technologischen Rahmenbedingungen sich die nächsten 20 Jahre nicht radikal wandeln werden. Das Subsystem Brücke in einer stabilen, bekannten Umwelt ist planbar. Ebenso wie in stabilen Märkten mit geringer technologischer Entwicklung das Subsystem „Fertigungsstraße“. Heute wissen wir: Dabei handelt es sich um kleine Inseln, die eine weitgehende Planbarkeit erlauben.

In dem Maße jedoch, wie alles(!) unter dem Planbarkeits-Paradigma gesehen wurde, mussten zwingend die nicht-berechenbaren Teile ausgeblendet oder diffamiert werden:

  • Wenn ein Business nicht funktionierte, hat sich der Gründer halt nicht ausreichend Gedanken gemacht und das Problem nicht gesehen.
  • Wenn eine Ehe nicht funktionierte, dann ließen sich oft (aus Sicht der planenden Männer) die Frauen von irrationalen Emotionen beherrschen.
  • Wenn jemand ein unternehmerisches Risiko einging und verlor, war er halt dumm oder unfähig.
  • Wenn ein Projekt nicht funktionierte, hätte man es halt besser planen müssen.
  • Wenn sich jemand unseren „vernünftigen“ Argumenten verschließt, ist er „bockig“.
  • Keiner konnte mit dem Tsunami in Japan rechnen usw.

Nun wussten Unternehmer (im Gegensatz zu Managern) schon immer (oder ahnten es wenigstens), dass die Welt nicht berechenbar ist. Wir Unternehmer trafen viele Entscheidungen entweder aus dem Bauch heraus oder auf Basis der zur jeweiligen Zeit vorhandenen und für relevant befundenen Informationen. Das war OK. Problematisch war lediglich: Wenn es nicht klappte, dann kamen die Vorwürfe, die alle zum Ziel hatten, den Menschen klein zu machen: dumm, unfähig, nicht durchdacht etc.

Was aber motiviert(e) die Anhänger des Planbarkeits-Paradigmas so sehr daran festzuhalten, dass sie andere Menschen abwerteten, um ihr Weltbild aufrechterhalten zu können? Die Antwort: Angst! Eine Welt, die kontrollierbar erscheint, wirkt sicherer als eine Welt, in der im nächsten Moment alles anders sein kann. Achtung: Es geht nicht um eine kontrollierbare Welt, sondern um eine kontrollierbar erscheinende(!) Welt, die Sicherheit gibt. D.h. nicht die fehlende Kontrollierbarkeit macht Angst, sondern der Verlust der Wahnvorstellung, alles sei kontrollierbar. Aus genau diesem Grund waren andere Modelle, wie Bauchentscheidungen oder iterative Vorgehensweisen eine Gefahr: Nicht weil sie faktisch an der Nicht-Kontrollierbarkeit der Welt etwas geändert hätten, sondern weil sie die Wahnvorstellungen der Planbarkeits-Fetischisten ankratzten.

Die Konsequenzen

Nicht die Welt an sich ist plötzlich komplex statt linear, sondern unsere Wahrnehmung davon. Dies erzeugt Unsicherheit, Angst und Kontrollverlust. Viele wollen dem entgegenwirken, indem sie entweder…

  • keine Entscheidungen treffen,
  • notorisch Bedenken hegen oder
  • bis in die Ewigkeit planen.

Als Unternehmer machen wir dies normalerweise nicht, aber wir haben mit Menschen zu tun, die das machen und uns blockieren (oder hinterher mit ihrer Rechthaberei nerven). Nun bringt es wenig, diesen Menschen zu sagen, sie sollten doch mal mutiger sein. Der Weg sieht anders aus: Wenn die Ursache, am alten Weltbild festzuhalten, Angst ist, dann müssen wir neue Quellen der Sicherheit schaffen und so die Angst vermindern. Wie?

Nun, das hat etwas mit Wahrnehmung, mit Glaubensätzen und mit den eigenen Kriterien zu tun. Nehmen wir einen Extrembergsteiger. Auch diesem ist Sicherheit wichtig. Deshalb wird er niemals mit schlechtem Equipment klettern gehen. Was gibt ihm die Sicherheit? Eben sein Equipment und seine Erfahrung, die ihn schon viele kritische Situation überleben ließ. Im Idealfall spürt er sehr genau seine Grenzen und handelt danach. Wenn nicht, ist er sehr schnell ein toter Extrembergsteiger.

Was gibt uns als Unternehmer die Sicherheit, in einer komplexen Welt, die sich permanent verändert auf einer unvollkommenen Informationsbasis, Entscheidungen zu treffen?

  • Die Vielzahl von Entscheidungen, die wir bereits getroffen haben, verleiht uns Selbstvertrauen. Selbstvertrauen, welches uns eine innere Ruhe verleiht, dass das Meiste gut ausgeht.
  • Das Wissen, dass es nur eine sehr geringe Zahl von Entscheidungen gibt, die sich nicht rückgängig machen lassen. Fast alle Entscheidungen haben nur temporäre Bedeutung.
  • Glaubenssätze wie: „Eine Entscheidung ist nicht zu Beginn richtig oder falsch, sondern wird nachträglich durch uns zur richtigen Entscheidung gemacht.“

Wir können in jeder Sekunde neu entscheiden und dies gibt uns unendliche Freiheit. Die Freiheit verschwindet, wenn wir nicht mehr bereit sind, die Kosten für die alternativen Optionen zu bezahlen. Zugleich gibt uns diese Freiheit aber auch Sicherheit: Wir können nämlich in jeder Sekunde auch die in diesem Moment bestmögliche Entscheidung treffen. Wohlwissend, dass in einigen Tagen, Wochen oder Monaten die Welt (und damit auch die Entscheidungsoptionen) anders aussehen.

Was davon kann man nun lehren und vermitteln? Wir können, eine prinzipielle Offenheit vorausgesetzt, die Glaubenssätze anderer Menschen verändern. Wir können ihnen erlauben, schrittweise ähnliche Erfahrungen zu machen und Ihnen damit helfen, dieselbe Sicherheit zu gewinnen. Wir können iterative Projektmanagementmethoden wie Scrum einführen, bei denen zu Beginn eben nicht feststeht, was genau am Ende herauskommt und so neue Erlebnis- und Lernräume schaffen.

Ganz nebenbei werden wir dadurch alle wieder entspannter und die Burn-Out-Problematik geht zurück. Die Ursache des Burn-Outs ist ja nicht die absolute Menge der Arbeit, sondern der Versuch, einem Ziel hinterherzulaufen, das prinzipiell nicht erreichbar ist (alle To-Dos abarbeiten, voll informiert zu sein, mit allen gute Beziehungen haben, Dinge bis zum Ende durchzuplanen usw.). Durch die prinzipielle Nichterreichbarkeit verschwinden nämlich die Erfolge und die Pausen.

Mit einer neuen Haltung habe ich hingegen die Gewissheit, in jedem Moment die bestmögliche Entscheidung getroffen zu haben. Selbst dann, wenn sie sich am Ende als „falsch“ herausstellt. Damit bin ich – im Idealfall – in jedem Moment mit mir im Reinen.

Wie treffe ich nun gute Entscheidungen?

Die Antwort ist einfach: Ich nehme einfach so viele – nach meiner subjektiven Einschätzung möglichst relevante – Informationen auf, wie ich es für notwendig erachte und im Rahmen des verfügbaren Zeithorizonts, bis die Entscheidung getroffen werden muss möglich ist. Eher weniger als mehr Informationen! Und dann treffe ich die Entscheidung aus dem Bauch heraus.

Warum das? Nun, der Bauch ist letztlich nichts anderes als unsere verdichtete Erfahrung (und das findet nebenbei auch im Gehirn statt). Durch eine solche Entscheidung werden prinzipiell sehr viel größere Datenmengen verarbeitet als durch eine streng analytische Entscheidung. Vorausgesetzt, wir haben wenigstens eine gewisse Erfahrung in dem entsprechenden Bereich. Wie oft ist es uns Unternehmern schon passiert, dass wir einen super interessanten Auftrag bekommen haben? Nach streng analytischen Kriterien passte alles und doch war da so ein merkwürdiges Bauchgefühl. Und wenn dieses merkwürdige Gefühl da war, ging es fast immer auch schief. Offensichtlich werden dabei zusätzliche Informationen berücksichtigt, die bei einer streng sachlichen Analyse ignoriert werden.

Der Haken ist nur: Im Getöse des Alltags (1-2 Dutzend Telefonate und Gespräche, 150 Mails und 2 Dutzend sonstiger Störungen pro Tag) nehmen wir meist das Bauchgefühl gar nicht mehr wahr oder es geht ziemlich leicht unter. Ich war kürzlich am Grand Canyon – da gab es volle 12 Tage kein Telefon, keine Facebook-Seuche, keine Email, nichts. Absolut verwirrend. Und dann plötzlich beginnt man seine innere Stimme wieder wahrzunehmen und ernst zu nehmen. Eine Megainteressante Erfahrung! Plötzlich wurde mir klar: Einen so radikalen Ablenkungsverzicht hatte ich zuletzt vor 20 Jahren erlebt – da war es nämlich noch normal.

Als ich danach zurückkam, fielen Entscheidungen plötzlich sehr viel leichter: Ich nahm meine innere Stimme, meinen Bauch, meine Intuition (wie auch immer man es nennen will) viel besser wahr. Und darin liegt auch letztendlich der Schlüssel für diese Art zu entscheiden: Sich Ruhe zu geben, achtsam gegenüber der eigenen Intuition zu sein, dieser dann auch zu vertrauen. Daraus entsteht schließlich Selbstvertrauen und genau das strahlt man dann auch aus. Eine Sicherheit weit jenseits des Planbarkeitswahns!


Kommentare

Sechs Tage soll das Gehirn arbeiten am Siebten soll es ruhen. Meine Empfehlung:
Jeden Sonntag ein Stück des Saar-Hunsrück
Fernwanderweges alleine oder mit Partnerin gehen.
danke für diese impulse.
Deepak Chopras buch "mit dem herzen führen" geht genau darauf ein, da es noch nicht auf deiner buchliste zu sehen ist, möchte ich es dir empfehlen.
grüsse aus marokko

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